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申論題解答
一、【擬答】
危機管理的五階段：米特洛夫將危機管理分為五個階段:
信號偵測：識別危機發生的警示信號並採取預防措施。
探測和預防：組織成員搜尋已知的危機風險因素並儘力減少潛在損害。
控制損害：危機發生階段，組織成員努力使其不影響組織運作的其他部分或外部環境。
恢復階段：復原使組織儘快恢復正常的運作。
學習階段：學習反省與批判危機的處理過程，從而增加組織的記憶。
各種危機在各階段中共通性的內容與做法：
信號偵測：在危機發生之前，常常有一些徵兆會重複發生，而一個好的危機管理者便是能夠察覺這些徵候，
並加以妥適的處理。但管理者卻往往受限於自己的能力，以致無法察覺這些徵候，或受限於文化的影響而忽
略了這些徵候，以致於無法在危機發生事前能夠偵測到危機的存在，而作一些能消弭危機或降低其帶來影響
的工作。
探測和預防：危機管理人員要做好日常的信息收集、分類管理，建立起危機防範預警機制。危機管理人員要
善於捕捉危機發生前的信息，在出現危機徵兆時，儘快確認危機的類型，為有效的危機控制做好前期工作。
控制損害：在危機發生時，必須按照危機管理計畫去執行，並且盡全力去限縮危機的範圍，防止危機的擴大，
同時更要注意避免二次傷害的發生，以免造成更大的損失。危機發生後，危機管理機構快速調查事件原因，
弄清事實真相，儘可能把真實的、完整的情況公佈於眾，各部門保證信息的一致性，避免公眾的各種無端猜
疑。配合有關調查小組的調查，並做好應對有關部門和媒體的解釋工作以及事故善後處理工作。速度是危機
控制階段的關鍵，決策要快速，行動要果斷，力度要到位。
恢復階段：在處理完危機之後，更須注意到復原的工作，特別是那些因機關不當處理而遭受傷害的人。復原
工作，可分為短期的復原計畫與長期的復原計畫兩部分；其中短期的復原計畫，偏重的是因危機發生而直接
受影響的部分；長期的復原計畫，強調的是一種前瞻性的眼光，對機關做全面整頓，期能迅速回復或超越到
在危機來臨前的狀況。
學習階段：進行危機總結、評估。對危機管理工作進行全面的評價，包括對預警系統的組織和工作程式、危
機處理計劃、危機決策等各方面的評價，要詳盡地列出危機管理工作中存在的各種問題。 在危機告一段落
後，並不表示 工作已終止。組織要從危機的斷桓殘壁中重建起來，更需為下一個危機預作準備。部門或單
位要仔細檢討相關的專業知識、技能是否扭曲、不足，需要安排在職教育等。優點要鼓勵，缺點要改進。
二、【擬答】
民意的定義：民意是許多人偏好的綜合，在民主的政治體系之內，民意是行政權正當性的唯一基礎，而民意機
關是制度設計中反映多元民意的一個常設管道。學者凱伊對「民意」所下的定義是「民意是指那些由私人意見
所構成，而政府應慎重加以注意的意見。」
間接和直接表達民意的方式：
間接表達：係指民眾透過他人來表達其對公共事務之意見，又可分為透過正式管道（例如：選舉出行政首長
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與民意代表）與非正式管道（例如：政黨、利益團體、大眾傳播媒體）兩種方式。
直接表達：係指由民眾親身表達出其對特殊公共事務之意見，其表達方式則有主動與被動之別，前者包括了
投書、叩應、遊說、請願、申訴、連署、示威、抗議與遊行等作為，後者則係透過座談會、公聽會、民意調
查與公民投票等途徑來表達。
間接和直接表達民意的限制性：
間接表達：正式管道中的投票選舉與簡單多數決所表達出來的民意，雖是民主制度下政治權力分配的依據，
但其所展現之民意，卻未必具有絕對的價值，也不是高於一切的至高主權。民意雖然可以被展現，但其結果
卻是相對的，並不具有絕對價值，選舉結果並不代表人民意志的「唯一選擇」，而是在特定制度或遊戲規則
下所產生的「一種選擇」而已。非正式管道的限制性與不足在於若以委託人與代理人理論來看，在民意表達
過程中，民眾是委託人，而政黨、利益團體與大眾傳播媒體則是代理人。委託人與代理人之間最大的問題在
於，如果制度設計不當，則代理人未必忠於委託人之意旨與利益。換言之，政黨、利益團體乃至大眾傳播媒
體的意見與主張，可能不足以代表民意。其次，各政黨、利益團體乃至大眾傳播媒體間彼此立場不一，主張
互異，何者代表多數民意，並不清楚。
直接表達：直接且主動表達出來的民意，特別是透過示威、抗議、遊行等較激烈的手段所表達出的民意，往
往會受到媒體的報導與全國的關注。也正因為如此，有時即便只是少數人的意見表達，卻會讓人誤以為是全
民意旨或是多數民意的表現，迫使政府加速回應。民意調查與公民投票最大缺點在於使用少數文字表示一個
政策，要受訪者或公民做「是或否」的截然分明選擇，並無討論內涵與釐清細節的機會。要在非常有限的字
句中，表現出一個特定政策或政策建議，要求受訪者或公民表示意見，是件不容易的工作，而受訪者或公民
對問題的認知不盡相同，因而可能影響民意測量或表達的信度與效度。
三、【擬答】
顧客導向策略的特質：
由外而內改造：避免結構慣性所導致的改革形式主義。經由外力更容易促進組織、流程與結構的變遷、建立
公民意識、保持改革熱度。
顧客永遠優先：顧客導向策略使公共組織的焦點從「過程」轉向「人」身上，因此反映行政改革中的民主取
向，使政府、顧客與公務員的參與心、投入情、權能感及責任識得以建立。
雙重課責要求：官僚組織面臨兩大群顧客，首先是一般人民，其次是政務首長與立法人員。顧客導向策略強
調官僚組織也應直接向人民負責述職，以彌補代議制度之不足。因此，顧客導向策略形成雙重課責機制，從
制度面確保公共組織和顧客之間的連帶關係，以增強公共組織的責任意識。
政府顧客對話：顧客導向策略試圖建構一種新型的決策模式，透過與顧客的諮商與互動，進而開發新的政策
議題、明瞭問題本質、研擬行動方案，並做為評估政策成敗的準繩。
小眾市場區隔：顧客導向策略重視公共服務的小眾市場區隔，以反映顧客的異質性與多元性。
多重顧客角色：政府不僅須面對異質且多元的顧客組合，同時也應瞭解任何單一或團體顧客均具備多重角
色，如此方能設計出合宜的顧客導向策略。
顧客導向策略的管理途徑和策略設計：
Osborne 和Plastrik 指出：「顧客導向策略的最佳運作模式，厥為民選官員能根據顧客滿意的觀點，設定公共組
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織的目標，並要求服務提供者向顧客的滿意度負責。」因此，顧客導向策略的設計以顧客為標的，以滿意度為
標準，而綜合性指標便是政府能否提出結果導向的成就，以建立全面品質管理、全面倫理管理與績效管理週期。
為了實現顧客導向策略，可從下列管理途徑著手：
政治管理：顧客導向策略屬於行政改革的一環，由於行政改革不能脫離政治環境而獨立，而政治部門能否衷
心支持，則影響行政改革的成敗甚鉅，因此有必要進行政治管理，以追求改革的正當性與合法性的目標。
服務管理：在服務管理的途徑下，衡量政府的績效標準，不在人力或成本的簡約，而在政府所展現的品質與
效能。因此，服務管理有賴上層管理者確實授權，透過服務團隊的協調合作，以建立服務與企業家精神的文
化，成就結果導向的政府再造。因此，在顧客導向的服務時代，品質和效能是消弭顧客的期望與現實之間落
差的關鍵，也是創造真正顧客的橋樑。
課責管理：課責管理的目標在建立負責而具有回應能力的政府，以實現政府對顧客的承諾。課責機制是顧客
導向的政府再造策略之重要手段，有效的課責管理將可提高公共組織的負責性與回應性。
信任管理：顧客導向策略重視政府與顧客的雙方對話與互動，因此有助於兩者間信任感的提昇，從而達成建
立合夥與承諾關係的目標。當政府與顧客雙方建立此信任基礎時，將可累積相關涉入者的社會資本。
接近管道管理：顧客在獲得多樣性接近管道的同時，各項接近服務的管道應開放與讓顧客平等接近機會，服
務和財貨不致被少數個人或團體所壟斷。因此，接近管道管理的目標之一，便是確保公民獲得平等的服務管
道，而不應有任何之偏頗。
利害關係人管理：為了避免顧客扮演的角色彼此衝突，也為了防止不同顧客之間產生扞格，因此需要利害關
係人管理，以妥適處理可能引發之衝突。
四、【擬答】
傳統官僚科層體制對績效造成的瓶頸，從以下四層面說明之：
績效管理制度：
績效管理的泛政治化現象，政黨或利益團體可能利用績效管理的資訊當作政治鬥爭的手段。
績效管理的一個重要前提就是必須將所有績效均以量化方式呈現，再據此進行績效衡量，對公部門而言將
面臨如何將公共服務量化的問題。
政治的考量經常是資源分配的重心，所以要獲得客觀的績效衡量，仍值得商榷。
績效資訊：
若所蒐集的資訊錯誤，不夠全面，就無法真正反應機關實際的績效。
績效資訊的提供對於基層工作人員而言，似乎過於集中在例行的文書作業。因此對於不同類型的顧客及不
同的服務都無法提供有效地幫助。
資訊回饋的時效性問題，政府必須與立法機關或審計部門相互配合，以致降低了回饋的時效性。
每一組織的績效衡量，理論上都應該量身訂做，但公部門內部缺乏具有分析背景的專業人才，使得績效的
衡量變得眼高手低。
公部門的績效很少能控制環境的因素，因此績效衡量往往只限於直接輸出項。
績效評估措施：
組織績效如何與個人績效相互連結的問題，若無法連結或聯結不當，很容易造成組織成員的抗拒。
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績效評估基本上是一政治的過程，理性化的指標衡量過程是不可能的。
政府績效的因果關係難以認定，公部門的計畫往往難以衡量，因為公共財通常無法分到不同的單位。
績效指標設計：
功能相同的公共組織有地區的差異，其規模大小不一，以同樣的績效指標來衡量它們之間的績效，並做比
較，似乎不公平。
如何訂定與品質績效有關的指標是績效評估主要的限制，大多數的公共服務品質難以客觀具體的數據來衡
量。
績效管理或評估制度的成效，取決於績效指標的制定是否周延、是否合理、是否客觀、是否能涵蓋該組織
的重要績效。
針對上述瓶頸，績效管理的激勵作法可採取的工具：
績效管理有其一定的方法、程序和步驟：建立績效管理制度時，應遵循前述控制程序的四個基本步驟：確立
標準、衡量績效，檢測績效是否符合標準、修正偏差。主管人員進行制度改革，建立績效管理制度時，不能
逾越這些基本操作程序，否則將事倍功半。
打破舊思維，以新的管理觀念來建構具有管理作用的績效指標：
顧客的觀點：民眾（顧客）是如何看待我們？
內部程序的觀點：我們必須在什麼領域中有傑出的專長表現？
創新及學習的觀點：我們能夠不斷改善及創造價值嗎？
財務的觀點：我們在選民或民意代表（股東）眼中表現如何？
應整合主計（統計）、研考及人事等單位來發展績效管理：國內各級政府機關在發展績效管理制度時，有一
種偏差的現象，就是主計、研考及人事等單位各吹各的調，這種多頭馬車的情形，十分不利於績效管理制度
的建立和執行。管理者應整合主計（統計）、研考及人事等單位來發展績效管理。
加強績效報告的品質，妥善運用績效資訊：
一份品質優良的績效報告，其所提供的績效訊息，可作為管理者改善行政流程的管理工具、行政執行機關與
議會進行政治互動時的溝通工具，以及成為行政執行機關改善服務品質和提高施政滿意度之治理工具。
機關首長應勇於突破績效管理的迷思：
迫於選舉壓力，重視短期績效以提高選民之滿意度，輕忽發展具有改善行政流程的績效管理制度。
偏好施政滿意度的提高，而偏廢了績效指標建構和統計品質的重要性。
在財務績效管理方面，偏重內部會計而輕忽外部機關的審計。
報喜不報憂的績效報告。
設置政策執行機關，以利於組織或方案績效管理的成功：從英國和紐西蘭的經驗顯示，政策執行機關的建制，
是組織或方案績效管理突破衡量技術困境和獲致成功的關鍵。