淡江大學組織與團隊形成課程大綱

淡江大學一一零學年度第二學期教學大綱

1. 科目名稱：組織與團隊形成(THE FORMATION OF ORGANIZATION AND TEAM)

2. 授課老師：聶建中

3. 開課系所班級：共同商管碩專

肆、必選修：必修

伍、學分數：1學分(下學期1學分)

陸、先修科目：

柒、教學內容及進度：(週六：11) 18:10~19:00

捌、授課方式：課堂講授分組討論：講課為主，搭配實務補充教材，並輔以報章、網路實務分析。盡量深入淺出，活用教材，強調實務運作機制，以雙向啟迪方式進行教學。

玖、教學設備：電腦投影機

拾、教材課本：《團隊管理立即上手》2003年，Lawance Holpp，McGraw-Hill Education (Taiwan)

拾壹、參考書籍：1. 聶建中專欄＞創新企業的「3核心」處理器(發行人語2012/5/22)

2. A few published and working research papers. (課堂中所指定學術文獻)

拾貳、成績考核方式：出席率：10 %課堂參與討論：30 %

期中報告(口頭與紙本)：30 %期末考：30 %

拾參、授課教室：淡江城區部D-319

拾肆、備考：http://mail.tku.edu.tw/niehcc // Office: B-842 // 262156956 ext. 2994

課前預習、課中專心、課後複習，為”成功”學習的不二法門，切實做去，則難者亦易矣!

(2022/2/25)

聶建中專欄＞創新企業的「3核心」處理器

發行人語2012/5/22

https://www.moneyweekly.com.tw/Magazine/Info/%E7%90%86%E8%B2%A1%E5%91%A8%E5%88%8A/7189/

(2022/3/4)+(2022/3/11)

打造默契絕佳的團隊！組織成長5階段，領導者該做的事大不同

https://www.managertoday.com.tw/articles/view/55018?(經理人154期) 2017/09/15撰文葉冠玟

你是否曾經羨慕過，看見別的組織靠著團隊默契，展現優秀成果，想著為什麼別人都可以配合得這麼好，自己的團隊卻總是吵吵鬧鬧，連個小事都搞不定？

團隊就像人，會經歷一段四處衝撞的成長期，要經過不斷調整，才會事事練達。

Tuckman (1965)提出團隊發展的4個階段，為至今被廣應用的「塔克曼團隊發展階段模型」（Tuckman's Stages of Group Development）。¹

**Tuckman and C. Jensen (1977)新增第5階段—休整期。²³

團隊合作的默契當然不是一蹴可幾，需要了解團隊發展各階段的注意事項。

資料來源：《團隊管理立即上手》，美商麥格羅‧希爾出版；2022/3/19

(2022/3/18)

6張圖看懂什麼叫做「團隊」(不是一群人一起做事就叫做團隊！)

2015/10/16 授權轉載MOCOO LEE

常常聽到「團隊力量大」，一個人能力再強，都抵不過一個團隊能完成的事情，聽起來非常有道理，不是一群人聚在一起做事情，就叫做團隊，到底什麼叫團隊，請繼續看下去？

1.『弄清楚什麼叫做團隊合作』

團隊是一套系統，把公司目標細分各種小任務，找到人放到適當位置，再經過不同層級的人分層管理，就像組裝積木弄好底座，先檢查組裝底座跟支柱合不合，然後團隊再朝著一同方向前進，各自把任務完成，總和成公司目標，這就是團隊合作。

2. 『照著老大說的話做就對了』

團隊中需要有個老大，他規劃以及維修整套系統，他比任何人還能掌握整體，所以一切行動方向，都需要按照他的意思進行，如果太多雜音，任務很可能無法達成，他可以聽意見，可以跟團隊夥伴討論，但最後還是要照他說的做。

3.『團隊應該盡力追求平衡』

團隊夥伴能力不能相差太大，應盡量追求平衡，相差太多，能力弱的容易脫隊，能力強的會變得忿忿不平。為了完成任務，讓團隊能順利合作下去，夥伴能力不能偏差太大，當然最好狀況是全隊能力都很強大。

4.『不適任的夥伴應盡快退出』

團隊中有時會出現，無法負荷工作的夥伴，這時你必須給他調整的時間，讓他成長到能夠完成任務，但是如果夥伴真的無法完成指派的任務，這時不管這位夥伴能力多強，你都應該壯士斷腕，盡快的補充新的夥伴進來。

5.『最重要是平順地完成任務』

團隊最大的目的，就是要平順的完成各自任務，當你的團隊遇到卡卡時，必須跳出來從這目的為出發點，思考團隊遇到了什麼樣的問題，必須從什麼地方調整，需要調整工作規劃，還是要更換新的夥伴。

團隊是一套系統，系統裡有很多細分的任務，夥伴需要負責各自的任務，平順完成指派的工作，這些任務的總和，就是公司要達到的目標，這是非常科學理性的事，不是常常需要爆發小宇宙，或是燃燒青春肉體就能達到，平順的完成目標，是團隊合作最重要的事。

本文出自MOCOO LEE臉書專頁

https://www.managertoday.com.tw/articles/view/51417

(2022/3/25)

《團隊管理》，世界圖書出版；《管理一個團隊》，浙江大學出版；

「信任」是團隊的基礎！沒有部屬的信任，再厲害的人也帶不好團隊

2016/10/07黃聖峰

管理大師彼得‧杜拉克曾說，「成功的領導者只有兩點共同的特質：他們都有許多追隨者；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。」當所有追隨者信任領導者時，自然相信領導者所擘劃的願景不是遙不可及，才會願意將自己託付給領導者，誠心追隨、認真付出。然而，許多經理人卻因為缺乏部屬以及組織內外關係人的信任，成為團隊合作最大的障礙。

「不信任」會在團隊中產生惡性循環

信任，為什麼是團隊合作的關鍵成功要素？

因為只有部屬相信團隊、相信主管，才會願意對組織負責，並創造出正向的行動成果。假如對方不信任你，則會做出不符合你期待的行為，自然無法帶來好的結果。

不過主管該怎麼做才能贏得部屬的信任？首先，一定要誠信。老子道德經中提到「信不足焉，有不信焉」，統治者的誠信不足，民眾就不信任他。第二，是要願意相信他人，如果你拒絕對對方展現信任感，別人當然也不願相信你所說的承諾，甚至會害怕你是在欺騙他，這種你不信任我、我也不信任你的結果，只會不斷的惡性循環，導致團隊浪費時間在猜疑，無心力拚績效。

信任他人雖然可能會受傷，最終會得到好的回報

有些主管心中有著疑慮，如果我選擇信任團隊和部屬，結果產生的工作成果是令人失望的，叫我怎麼能夠完全對部屬放心，充分信任呢？

《信任：簡化管理的藝術》作者萊納德．史布萊格爾（Reinhard K. Sprenger）指出，主管的期望的確有機會落空，別人隨時都可能辜負你的信任。主管付出信任就是在冒一種風險，這類風險很難具有絕對的正當性，卻是理性的。

但是不怕受傷的韌性正是信任的起點，也是建立信任關係的工具。如果你沒有勇氣跨出第一步，就永遠無法獲得信賴，同樣地，你面對的部屬也正在冒風險，需要你的鼓勵才可以跨出他的那一步，選擇尊重上司的信任、付出真心，而不是令上司失望。

其實，人與人之間存在著互惠影響力，施與受之間會自動找到平衡點。當我們收到某件很棒的禮物時，同時會覺得欠對方一份情。當我們釋出善意和信賴，就會給予部屬和同事一種壓力，讓他們逐漸回應這份信賴，才能減輕內心的負擔。

因此成功的企業領導者願意分享權力，他們信任合作者，最終也能得到好的回報展現在組織或個人的表現上。

即便多疑，都要讓自己「看起來」信任對方

性格心理學的研究發現領導者先天性格存在「多疑」屬性。保有懷疑，分辨部屬同事是不是只告訴你一半的實話、是不是欺騙你，讓你不會被牽著鼻子走；但若是過度多疑，則會削弱士氣，不論做什麼都會讓不被信任的員工無所適從。

但即便你真的超級多疑，也應該為了增加部屬的信賴感，好好經營外在形象，多多留意別人怎麼看你，透過經營外在形象加強可被信任的程度。至於實際上的做法，你可以透過「公正準確全面的回饋」的性格測驗和360度回饋機制了解職場上其他人對你的看法，從中挑出「傷害信任」的行為，並盡可能減少類似的行為表現，逐漸提升自己的可信任度。

https://www.managertoday.com.tw/columns/view/53221

(2022/4/1)

8 個差異，看懂領導者和管理者的不同！你更偏向哪一種？

領導者的權力來自他的影響力。彼得·杜拉克（Peter Drucker）說過：「領導者的唯一定義就是：一個有追隨者的人。｣

一個好的領導者會運用他的影響力挑戰並改革既有的規則，管理者則是監督員工是否依照指令做事，並確保領導者設立的目標在過程中得以實現。

領導VS. 管理

管理與領導，都是主管必須要懂得事情，但卻是兩種不同的能力，也有不同的性質和目的。

1. 專注於願景vs. 專注於執行

領導者專注於為團隊訂立新目標，帶領公司往正確的方向發展。管理者則接收領導者的想法，為其目標設立確切的執行方式。

2. 推銷式說服vs. 直接下指令

領導者必須說服旁人相信他們的想法是值得被採納的，換句話說，領導者必須懂得｢銷售｣他們的創意，畢竟，領導者的權威是建立在旁人對其的信任。管理者傾向直接下達命令，因為他們的任務是去實踐政策，並告訴大家該在什麼時候做什麼事。

3. 懂得冒險vs. 降低風險

要創新就必須冒險，這是領導者在力求改變的過程中必須了解的事實。然而在冒險的同時，管理者則負責將風險降到最低，並確保每位員工都有做好份內的事。

4. 鼓勵vs. 指導

領導者必須時常鼓勵員工跳出框架思考以激發團隊的創意。管理者當然也可以給予鼓勵，但是他們的首要責任是教導員工該如何執行他們的工作。因此，當你不知道該如何有效履行職責時，管理者是你最好的請益對象。

5. 逆流而上vs. 順流而下

為避免公司停滯不前，領導者必須勇於改變現狀以確保公司發展與時俱進。另一方面，管理者則負責帶領員工執行高層訂出的目標。

6. 開創vs. 謹慎

由於領導者必須不斷開創公司的未來，必須隨時保持積極的態度，最好還能將正向的氛圍感染給周遭的員工。而管理者傾向展現謹慎的態度，時時觀察員工的進度是否落後，更應審視整個團隊能否在時間內達到標準。

7. 打破規則vs. 遵守規則

每個團隊都有一套組織制度或舊有慣例要依循，但是「遵守規則」不見得適用在所有人身上。領導者擅長打破成規、藉此帶領企業前進，反之，管理者傾向在規則內維持秩序。

8. 仰賴信任vs. 依循責任

在提出新想法時，領導者必須賦予自己與員工一定的信任，相信彼此預測事情的眼光並培養一起達到目標的默契。管理者則要培養員工完成事情的責任並掌握工作進度。

何時需要領導？

領導者需要跳脫框架、為公司找出方向，還要懂得給予員工獨立思考的空間，讓員工可以一起激發出更多創意。要判斷是否有做到「領導」的最好方法，就是詢問員工知不知道公司的願景。

何時需要管理？

當目標設立後需要執行時、員工不知道工作該如何著手時，管理者就是那位規畫目標進度、評估員工的負荷量來安排工作日程表，並給予你明確工作指示的人。

領導比管理更優秀？

領導帶領的是改革，管理負責的是執行，一個公司要順利運作兩者缺一不可，沒有哪方比較優秀，而是雙方一樣重要。缺乏領導的團隊可能造成作品了無新意，沒了管理的團隊也將導致效率不佳。領導者或許可以提出一個事業宏圖，但若沒有管理者帶領，宏圖將永遠只是藍圖。管理者或許善於運用職位權力，但少了領導者的人際影響力，管理者也難以將管理制度付諸於行。

來源：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/55919?utm_source=copyshare

©經理人(Leadership領導力, 2018-04-11, 整理‧撰文張又晞)

(2023/4/8)

領導者的重要任務：找齊9種角色，建立超強的團隊！

貝爾賓團隊角色理論(Belbin team role)

2017/01/03撰文謝明彧

由歐洲最古老的商學院亨利管理學院（Henley Management College）教授馬里諦斯‧貝爾賓（Meredith Belbin）博士與其團隊，透過長達9年的長期研究，追蹤世界各地經理人行為，所得出的組織團隊組成與管理理論。

貝爾賓在觀察並分析成功團隊後發現，每一個團隊的組成人員都包含9種不同的角色（1981年理論提出時為8種，1988年補充為9種），並且都是依據成員所表現出來的個性及行為特徵所劃分，分別擔綱活動執行、創意發想與流程管理等各個面向的活動。當團隊中具備了這9種角色時，其組織活動就能運行良好。

這9種角色可分為3大類，分別為執行團隊任務活動的「行動導向型」、協調團隊內外部人際關係的「人際導向型」，以及負責發想創意與提供專家智慧的「謀略導向型」角色。

每種角色未必只能由一人擔任，也可一人分飾多角，必要時甚至可進行角色轉換。透過這9種角色去規畫和尋找組員，可以讓團隊的構成更多元、更合理，成員各司其職。此外，讓成員分析自我能力與特質，也可以找出自己擅長且樂意扮演的角色。

行動導向型角色（action）

完成者（completer finisher）

督導團隊任務目標和活動日程表，檢視任務執行時有無錯誤或遺漏，加強事務的迫切性，避免人員行事拖拖拉拉，確保任務做到盡善盡美。

人格特質：態度勤奮而認真，常保工作的緊迫感，追求事情達成的完美度。但容易沒有耐心與焦躁，甚至不願放手授權。

形塑者（shaper）

團隊行動的領導者，為團隊帶來動力和衝勁。會提出方案，協助任務和目標成形，並推動團隊達成一致意見，朝目標行動。

人格特質：勇於挑戰，有高度成就動機，渴望任務能成功，並以積極態度推動大家一起前進。但容易衝動、急躁，受到挑釁時會陷入意氣之爭而失控。

執行者（implementer）

能審慎考慮現實，把談話與建議轉化為具體步驟，做事不好高鶩遠，會務實地達成團隊目標，是值得信賴的實踐者。

人格特質：個性自律、順從、務實而可靠，經常表現出容忍和尊重傳統的行為。但時而缺乏靈活性而顯得過於保守，對於改變或創新不感興趣。

謀略導向型角色（thinking）

監察員（monitor evaluator）

以沉穩態度及戰略性觀點，冷靜分析問題和情境，澄清模糊或繁複的問題，並對他人的判斷和作用做出評價，避免有價值的意見被忽略。

人格特質：個性小心謹慎、聰明，擁有寬廣視野，能顧全大局並做出最有利的判斷。但有時過於吹毛求疵或囿於規定，而帶給團員反鼓舞。

創新者（plant）

提出新的創意與想法，並為現有做法提出批評建議，引導團隊多元甚至反向思考，避免思考上的僵化與局限。

人格特質：打破成規，懂得內省，敢於提出不同意見。但常不拘細節而逾越規則，易和他人起紛爭。

專家（specialist）

1988年貝爾賓修正理論時新添的角色，為團隊提供專門性的知識技能，在特定問題中提供極佳的建議或協助。

人格特質：擁有高度專業性知識，工作態度專注。但專業性過強，且有時會個性內向，不善與人溝通。

人際導向型角色（social）

協調者（co-ordinator）

深受成員的認同與信任，能夠總結團隊的意見，綜合眾人的感受，協助團隊確立目標、釐清問題，找出策略方向，並協助合理地安排團隊分工與職責。

人格特質：沉著、自信，有控制局面的能力，看問題比較客觀，能夠不帶偏見地接納各種意見。但在才智方面較不突出，有時會流於操縱別人。

資源調查者（resource investigator）

團隊中的外交家，協助引入外部資訊，接觸觀點不同的個體或群體，並代表團隊進行磋商、談判等活動，獲取他人的支援。

人格特質：外向、熱情，人脈廣，消息靈通，有不斷探索新事物的好奇心。但對議題的專注力不夠，興趣很快轉移。易缺乏原創性意見。

團隊工作者（teamworker）

透過圓融的溝通方式，積極解決團隊內部的潛在摩擦，懂得適時支持他人，打破僵局，凝聚團隊精神，避免大家因意見不合而產生紛爭。

人格特質：善於傾聽、溫和有禮，會關注其他人的感受，有良好的內涵及社交手腕。但因不想得罪人，容易優柔寡斷或唯唯諾諾，變成爛好人。

貝爾賓團隊角色理論可能的缺失

貝爾賓本人在後續的研究中坦承，這個理論只考慮人員角色與職能的配置，忽略了位階層級、人員相處時可能會有摩擦等不確定因素。所以，優秀的團隊固然應該具備這9種角色，但並不能保證兼具這9種角色的團隊就一定會成功，因為個人情緒因素也是左右團隊成敗的一大關鍵，這是在應用時必須納入考量的環節。

資料來源：《Team Roles at Work》，Butterworth-Heinemann出版

https://www.managertoday.com.tw/glossary/view/217

(2023/4/15)

別把團隊裡厲害的「狼」，養成了溫馴的「兔子」！談組織文化的重要性

2016/04/25洪大倫

近日，網路流傳一篇文章，是上海征途信息技術公司老闆史玉柱的演說稿，讓中國的媒體披露轉載的。大意是說，他想在組織內大量建立狼文化，要把所有的兔子都趕出去。

所謂「狼」與「兔子」的概念，約莫是這幾點內容：

1.兔子窩文化肯定要失敗。尤其搞互聯網，競爭這麼激烈，如果不是狼文化，肯定死路一條。

2.兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業績；兔子最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸佔着崗位、資源和機會。如果一個公司大量核心崗位被兔子霸佔，形成了『兔子窩』文化，就失去戰鬥力，失去市場機會。

3.成功的企業，嘴裡不一定說，但骨子裡多數都是狼文化，比如三星、阿里、騰訊，都是狼文化。他們把對客戶的研究、了解，結合自身長處，發揮到極致。如果是一幫兔子做產品，才不會去想這些呢。

雖然許多朋友都轉載該文並認同這樣的看法，但這個論述本身我認為還沒講到骨子裡。怎麼說呢？隨便去問任何一家公司老闆，如果狼能叼肉回來，兔子只能窩在公司裡閒幹，你會選狼或兔子當員工？99%老闆必然告訴你當然選狼，誰選兔子？

這就不得不讓人好奇，如果所有老闆都有這種意識，都知道挑狼進入團隊是好事，按理說，兔子自然會被淘汰，而狼群則會在企業內不斷出現。

然而，事實證明並不是如此，多數公司還是一樣有狼與兔子的存在，兔子並沒有完全被消滅，反倒是許多公司即使有意識想讓狼在內部衍生，卻發現無論怎麼努力，組織就是不存在狼性，這到底是什麼原因？

換言之，單純說狼比兔子好，這只是最基礎的認知層次，真正應該探討的問題是，是什麼讓狼窩變成兔子窩？是什麼讓狼不願棲息在這樣的地域裡而離開？又是什麼讓兔子能不斷在企業內繁殖？

在我來看，真正關鍵點在一個企業內的管理制度、文化、價值觀，能否容許「狼」的存在？也就是說，會產生兔子窩的緣故，往往不是兔子自己的繁殖，更多時候是企業的文化與體制把狼變成了兔子，或是把狼趕跑而迎來兔子，若是如此，你找再多的狼進入公司都沒有意義，因為他遲早變成兔子。

巴菲特曾說：「一個優異的經理人，碰到糟糕的企業，最後往往存在的還是那間糟糕的企業。」

這句話旨在凸顯一個再明顯不過的事實，就是一間公司對參與其中的個體有較高的影響性；反之，個體要能撼動一個組織，則往往徒勞無功。巴菲特將這種現象，稱作「體制性阻力」，就像地球上任何人都難以抵抗地心引力一樣，組織內的所有人，都難逃這種阻力的影響。

體制性阻力從何而來，每一家公司應該都有所不同，然而其根源不外乎是因為「組織內個體之間失去信任」、「人情凌駕專業」、「領導者偏狹的資訊接收」，以及「因組織變大需要嚴謹管理方式所產生之官僚文化」這幾項因素。

Simon Sinek 在「好的領導者，會讓你有安全感」的TED演講中提到，組織內的個體之所以能發揮最有效率的合作模式，是因為組織內具有強烈的安全感與信任，而這源於領導者的價值觀與行為所致。

他舉了個例子，一次上飛機時，某乘客因為遲到而被航空公司服務人員臭罵一頓，Simon Sinek 覺得似乎太嚴重，於是好言相勸，沒想到竟被該服務人員反嗆：「先生！若我不維持這樣的規矩，很可能我的工作會不保！」

顯然，從服務人員的言談中可以發現，公司並沒有給予服務的同仁們充分的安全感與空間，以至於服務人員凡事只能按規定辦理，以避免犯錯會招致開除的命運。

官僚的文化與習氣，不也是從此而生？不願變通，不願主動給予意見，凡事按規矩做，因為要是超越規矩提供服務，卻因此犯錯就得承擔的責難，既然如此，不如不做。結果，該存在於服務內的人情味，頓時被冷冰冰的「這是公司規定」給徹底打趴了。

另一方面，領導者的領導風格，也是決定組織是否能為狼窩或兔子窩的關鍵影響力。

從理想上來說，每個老闆都能誇誇其談地說開放人才，開放有才之士給予公司意見；然而現實生活中我們可以看到，多數老闆是做不到這一點的。原因主要有二，第一是人性使然，第二則是管理制度的某種必然性。

若你不曾擔任過最高決策者，你很難理解身為一個決策者的確很容易用小圈圈去治理他的公司。公司若還小，你可以聆聽許多人的寶貴意見，這時候的決策成本尚低；但如果組織越趨龐大，你自然不可能收集所有人的意見才做決策，而會將這樣的決策機制僅只擴及到你信任的核心幹部群。

這時候，若這群核心幹部有才，有遠見，有格局，你的決策品質就會相當優良；反之，如果靠近你的是一群只想掌握權力卻不幹事，對部門底下同仁只有親疏遠近沒有專業考量，天天想著如何排擠對手爭取上位、排擠有能力的下屬而不是為公司創造價值的佞臣，最高領導人的決策品質當然低落。

糟糕的核心幕僚群，會大大影響企業內人才的服務動機與工作士氣。當第一線同仁的真實聲音無法反映到最高層的時候，他們會永遠覺得自己處在沒有人關心的坑洞裡，等他們受不了溝通難以進行，工作環境無法改善，自然會離開組織，造成較高的流動率，企業的營運成本自然也會提高。

總而言之，領導者的睿智與格局，決定了核心幕僚群的素質；而核心幕僚群的素質，則會決定公司能否成為狼窩。所以，公司固然不希望兔子成群，但要能塑造出強大狼性的組織，這才是領導者真正的挑戰，而不單單只是排除兔子這麼簡單而已。

最後，我想跳脫兔子與狼的二分法來看待史玉柱的觀點。

再怎麼說，公司內需要有不同的人才，兔子也好，狼群也罷，其實終究是各司其職，而不是只能二選一。潤泰集團尹衍樑總裁曾說：「企業經營需要四種人才，鎮山之虎、叼肉的狼、保護的傘、看門的狗。我在機構扮演的就是鎮山的虎和保護的傘。我們有很多很會經商的狼；而做稽核、行政看門的人，就像狗。各種功能的人都要有。」

楚漢相爭，劉邦重用漢初三傑，張良為他出謀劃策，決勝千里之外；韓信為他帶兵打仗，戰無不勝；蕭何為他管理組織，穩固後方。若非此三人分工合作，劉邦也贏不了項羽。

這歷史故事更重要的教訓是，劉邦就是能海納百川，形塑各種人才都能在這裡得到重用，找到舞台，這才形成了漢營的「狼窩」；反觀項羽剛愎自用，連唯一的謀臣范增都保不住，韓信也曾服侍過他而投奔劉邦，顯見領導者若無法由自身做起，建立正確的價值觀與文化，縱然旗下有狼，組織終究注定要成為兔窩：不是狼不存在，而是他們全被變成了兔子。

總之，兔子不是沒有用，而是要看怎麼用。你要兔子去叼肉，那就是為難他；相反的，你要狼傻傻窩在組織內看門，那也不成。各種人才，有各種使用方式，不只該因材施教，還要因材用之，如此才能讓組織形成強大的生態圈，枝繁葉茂，生生不息。

那麼，到底是什麼讓狼窩成了兔子窩？關鍵終究在老闆的思維而已。

https://www.managertoday.com.tw/columns/view/52409

(2022/4/29)+ (2022/5/6)

影響優秀團隊形成的5大因素

2019/08/06 HRflag 發表于資訊

原文網址：https://kknews.cc/news/2yep39e.html

大多數企業不能形成良好的團隊協作，就是陷入一個怪圈模式，我們可以稱他為：協作障礙。

團隊/組織的產出是業績，底層關係是信任，動力機制是責任，思維模式是直面問題和本質，行為表現是決策和全身心投入。

那這幾個方面影響具體如下：

1、缺乏信任

信任是高效、團結一致的團隊的核心，沒有信任，團隊協作則無從談起。關於「信任」的定義每個人理解都不一樣，我要說的信任是指：以過去的經驗為根據對一個人的行為做出預測。這就要求成員不光能發揮自己長處，還需要敢於承認自己的弱項。例如：性格弱點、技術不足，人際交往的困擾、失誤以及無法獨立完成任務、需要別人的幫助等。實際上，只有當團隊成員真正放心地把自己暴露在別人面前時，他們才能完全消除戒心，從而把全部精力集中到工作上，不用鈎心鬥角。

缺乏信任的團隊成員具有以下表現：

隱藏自己的弱點和錯誤、不願請求別人幫助，也不願給別人提出建設性的反饋意見、不願為別人提供自己職責之外的幫助、輕易對別人的用意和觀點下結論而不去仔細思考、不願承認和學習別人的技術和經驗、浪費時間和精力去追求自己的特定目標、對別人抱有不滿和怨恨、懼怕開會，尋找藉口，儘量減少在一起的時間。

信任的團隊成員具有以下表現：

承認自己的弱點和錯誤、主動尋求別人的幫助、歡迎別人對自己所負責的領域提出問題和給予關注、在工作可能出現問題時，相互提醒、願意給別人提出反饋意見和幫助、讚賞並且學習別人的技術和經驗、把時間和精力花在解決實際問題上，而不是流於形式、必要時向別人道歉，接受別人的道歉、珍惜集體會議或其他可以進行團隊協作的機會。

該如何建立信任呢？可從以下幾個方面著手進行：

1、個人信息分享

2、工作集體討論

3、個性及行為測試

4、360度意見反饋

5、集體外出實踐

6、團隊家庭日

7、選擇合適的成員

Key point業務領導要做的就是首先承認自己的不足，其次是必須保證大家承認弱點後不會因此受到不利影響，最後是團隊領導必須真誠的分析自己的弱點，不能敷衍了事。否則會失去大家的信任。

2、害怕衝突

良好而持久的合作關係，需要積極的衝突和爭論來促使其前進。當團隊成員不當面表達出不同意見時，他們就會在背後進行人身攻擊，這對團隊的危害比任何爭吵都要嚴重。

懼怕衝突的團隊具有以下特點：

團隊會議非常枯燥、使用不正當手段在別人背後進行人身攻擊、避免討論容易引起爭論的問題，而這些問題對於團隊協作成功是非常必要的、不能正確處理團隊成員之間的意見和建議、把時間和精力浪費在表面形式上。

擁抱衝突的團隊具有以下特點：

召開活躍、有趣的會議、汲取所有團隊成員的意見、快速地解決實際問題、將形式主義控制在最小限度、把大家有不同意見的問題拿出來討論。

如何鼓勵積極辯論？

1、挖掘辯論話題

2、實時提醒

3、衝突模式測試工具

4、信息共享

5、確保所有人參與

Key point團隊領導在發動有益爭論時最大的困難，就是同時想要維護團隊成員間的平衡關係，怕他們受到傷害。這種顧慮會導致爭論還沒開始就被「解決」了，這樣不利於培養他們正確處理爭論的技巧。

3、欠缺投入

優秀的團隊可以在很短的時間內達成明確的共識，大家都會同意按照最終決定進行工作，哪怕這個決策都不知道是否是明智的。

欠缺投入的團隊具有以下表現：

團隊的指令和主要工作任務模糊、由於不必要的拖延和過多的分析而錯過商機、大家缺乏自信，懼怕失敗、反覆討論，無法做出決定、團隊成員對已經做出的決定反覆提出質疑。

全力投入的團隊具有以下表現：

制定出明確的工作方向和工作重點、聽取全體成員的意見、培養從失誤中學習的能力、在競爭對手採取行動之前把握住商機、毫不猶豫，勇往直前、必要時果斷地調整工作方向，不猶豫也不沒完沒了地內疚。

如何實現全力投入？

1、達成共識統一口徑

2、確定deadline

3、最壞結果方案預測

4、低風險決策

5、時間投入保障

6、有限參與人

Key point團隊領導應該比其他成員更能夠接受可能做出錯誤決策的事實，還應該督促成員關注實際情況，遵守團隊制定的時間計劃，不要過多追求一致和絕對有把握，有35%以上就可以實施。

4、逃避責任

逃避責任是指團隊成員在看到同事的表現和行為有礙於集體利益的時候，不能夠及時給予提醒。

逃避責任的團隊具有以下表現：

成員對於團隊裡工作表現突出的同事心懷怨恨、甘於平庸、缺乏明確的時間觀念、把責任壓在團隊領導一個人身上。

負責任的團隊具有以下表現：

確保讓表現不盡如人意的成員感到壓力，使其儘快改進工作、發現潛在問題時毫無顧慮地向同事指出、尊重團隊中以高標準要求工作的同事、免除績效管理及改進計劃這類過度形式主義的措施。

如何不逃避責任？

1、公布工作目標和標準

2、定期對成果進行回顧和檢視

3、團隊嘉獎

4、責任關聯

5、標準線

Key point團隊領導最大的難點在於為團隊建立整體的責任機制。在團隊責任機制失效的時候，擔負起最終仲裁人的角色。

5、無視結果

團隊成員齊心協力、堅持不懈的追求特定的目標和結果，關注工作目標事情，才是衡量任何團隊工作表現的標準。

不重視集體成績的團隊具有以下表現：

無法取得進步、無法戰勝對手、失去得力的員工、鼓動團隊成員注重個人職業前途和目標、很容易解體。

重視集體成績的團隊具有以下表現：

有得力的員工加入、不提倡注重個人表現、正確對待成功和失敗、團隊成員能夠為團體利益犧牲個人利益、凝聚力強，不會輕易解體。

如何讓成員把重點放在集體目標上？

1、公布工作目標

2、獎勵集體成就

3、獎懲兌現

Key point團隊領導必須走出自我主義的誤區，培養客觀的態度，獎勵那些真正為集體利益做出貢獻的成員。

(2022/5/13)

建立優質團隊--「知願能」行為分析模型

除了解決上面的團隊協作影響因素後，好像還是不能解決問題，光靠這些手段和方法還是無法達成很好的團隊協作。例如:成員能力不足？成員積極性不高？成員動力不足？

這該如何處理呢，這裡可以使用「知、願、能」行為分析模型來進行改善。

1、知：解釋系統(團隊成員是否清楚自己要做什麼，自身的角色定位，擁有的相關資源和工作重點是什麼等)

2、願：動力系統(團隊成員了解自己要做什麼後，是否有意願去做，做好做壞有什麼不同結果)

3、能：能力系統(團隊具備了意願，是否有足夠的能力來完成)

解決措施：

▼團隊成員的自身角色及崗位職責是否有？

▼當下和未來一段時間工作重點是什麼？

▼關鍵的KPI是什麼？

▼協作任務的背景、目的、時間、目前資源、利益相關方是否清楚？

▼業務領導者標準和成員標準以及理解看法觀點是否一致？

▼團隊是否有薪酬激勵制度？

▼干好干壞的各自後果是什麼？

▼職業發展通道有嗎？

▼幹了其他工作好處是什麼？

▼協作任務、時間、不同路徑方法有嗎？

▼團隊成員有哪些？

▼成員對團隊歸屬感強嗎？

▼認可文化嗎？認同領導者嗎？

▼基礎技能缺失太多是否需要換人解決？

▼有沒有對成員安排培訓？

▼有沒有反饋任務進度機制？

▼有沒有進行工作復盤？

▼有沒有機會參與更加挑戰的任務？

團隊是由不完美的人組成的，通過認識團隊的個性化特點，克服人性的弱點，建立信任，進行有益的爭論，全力投入，注重團隊目標，通過以上方法和措施的組合使用，能夠改善團隊業績。

本文來源：人力資源方法論，由HRflag經授權轉載。轉載文章所包含的文字和圖片均來源於原作者和shutterstock。

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(2022/5/20)

未來的「團隊」不一樣了！想管好組織，主管要加強3件事情

2016/10/13整理‧製圖‧撰文王宣珮

這樣的工作狀態已經愈來愈普遍：早上和美國供應商視訊開會，下午打電話到日本合作廠商討論計畫，晚上飛去上海和客戶開會...為了整合跨國資源，團隊成員可能來自不同國家，擁有多樣的背景和經驗。你們運用網路通訊軟體和Email來溝通，甚至不需要將所有人都綁在同一個辦公室裡。東吳大學政治系教授劉必榮在經理人商學院開設的《領導謀略與藝術》中將這樣的團隊稱為4D團隊，他說，未來的團隊組成會愈來愈趨近這4個特性。

面對4D團隊，成員從在地化慢慢變成全球化，領導者帶團隊的方式不能像過去一樣，只靠同甘共苦和私人交情來完成任務。劉必榮建議可以運用這3個要點，帶好新的團隊組成：

1.訂目標時要充分討論，避免成員誤解目標的定義

一個沒有目標的團隊是無法被激勵的。如果達成一個目標是有獎勵的，可能是獎金或是升遷，會使團隊成員有滿足感和存在感。

不過，團隊成員分散在不同的國家，對於目標的理解程度也會不同。比方說，大家都同意「服務顧客」是最重要的目標，但不同文化背景對這簡單的目標有不同的定義，像是挪威人認為，服務顧客就要提供品質最好的產品，成本不是重要的考量；英國人則認為，服務顧客剛剛好就好，只會做到符合顧客的基本需求。

如果在一開始訂定目標的時候沒有經過討論，在完成目標的過程中，團隊成員有可能會產生疑慮，難以確切達成老闆心中期待的成果，所以在訂目標時最好開放成員一起討論，形成大家都能接受的共識。

2.積極宣揚各成員在團隊的角色，凝聚向心力

團隊成員在專長上平衡，不過在知識、觀點、年齡、性別、種族都呈現多樣化，這樣一來就能避免團體思維、大家都抱持一樣的想法，會更創新，也更有創造力。領導者應在國際化、廣度的人才和本土化、深度的人才之中取得一個平衡。

由於團隊成員來自各國，組織較為分散，有可能會各做各事，沒有互相反饋，他們也不知道自己所做的那部分在整體中所佔的分量，導致團隊沒有向心力。因此身為領導者，應讓團隊成員知道他們負責工作的重要性，並給予適當的自主權，並且對於他們的表現有所回饋。

3.讓團隊成員分享資訊，共同學習成長

一個多樣性的團隊，可能會擦出不同的火花，但也可能會形成各群的小團體。尤其現今太過依賴數位工具溝通，使我們在與人在談話時，漸漸失去觀察對方臉部細微表情及肢體語言的能力，要塑造團隊認同感就更加的困難了。

分享資訊是很重要的一環。團隊中的成員有不同專業及知識背景，獲得資訊的來源和管道也很多樣，有些人可能比別人更容易得到某些資訊，可是這些資訊他可能用不到。領導者可以建立制度，培養大家分享資訊的習慣，這些資訊說不定能幫到其他人，提升整體的利益，整個組織可以共同學習成長，自然會對團隊產生認同感。

面對跨國的4D團隊，領導者也應該定期和團隊成員會面，或是進行遠端視訊，分享平常工作的心得，拉近團隊成員之間的距離。

(本文整理自經理人商學院課程＜劉必榮講座領導謀略與藝術＞)

https://www.managertoday.com.tw/articles/view/53358