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國立臺北商業大學附設空中進修學院 111 學年度第一學期期中考參考答案
考試科目：
二技 8001 管理學
考試日期：
111 年10 月30 日
節次：
3
問答題每題 20%
一、管理的四大功能為何？
管理的四大功能為
1.規劃:管理者決定組織目標並訂定達成目標的方法的一系列過程。
2.組織:管理者需要設計出一個合適的組織結構，協調人員、原物料、資金、資訊等，將計畫予以付諸實行。
3.領導:管理者需要帶出員工的努力與承諾，以完成所交付的工作任務，達成組織目標。
4.控制:管理者必須做到有效的控制，藉以獲致組織預期的績效水準。
二、請問學者羅賓斯和庫爾特二人對正式規劃的批評為何？
正式規劃對企業經營而言，有其不可取代性，正式規劃缺乏彈性，忽略因應環境變異的必要性，可能反而
會造成企業經營的困境。羅賓斯和庫爾特(2002)二人對正式規劃的批評如下:
1.規劃常常帶來僵化。正式規劃均期許在規劃環境不變下，組織能在規劃時間內完成特定目標，但在環境
常常產生變化，如果計畫前提已經改變，死守計畫往往會為組織帶來障礙。
2.計畫無法運用於動態環境。我們所處的環境絕對不可能靜止不變，因此組織將可能隨時得面對無法預測
的情境，因此正式計畫適用於各種情境的可能性幾乎不存在。而且，正式規劃常會陷
於以既有思考模式或以現存的環境進行規劃的迷思，而可能忽略新的機會。
3.正式計畫不能取代直覺與創造力。成功的組織通常來自於高階管理人創新的遠見，但是正式規劃卻往往
會斲傷具創意的遠見，因為正式規劃必須伴隨機械性的分析工作。
4.規劃常使經理人專注於今天的競爭，而非明日的存亡。正式規劃常著重於攫取產業中的既存機會，通常
不允許經理人創造或改變產業環境，因此常使其他的競爭者取得領先地位。
5.企業過去既有的正式計畫執行得很成功，卻可能導致企業未來的失敗。既有計畫的順利完成，常經歷一
段艱苦的過程，但若經理人未察覺環境的變異而執著於過去成功的經驗，將使原先的
成功變成未來發展的絆腳石。
三、何謂組織的垂直結構？構成垂直層級運作的有哪些重要特質？
組織設計的本質就是將組織任務有系統的分散到不同的職務上，當任務委派給各階層的中線管理者以及基
層員工時，就形成了組織的垂直結構，而構成垂直層級運作的幾個重要特質:指揮鏈、管理幅度，以及集權
與分權。
1.指揮鏈
每個職務之間都有一條權力階層線連接彼此的指揮報告關係，這些功能群之下的各部門主管，又向各功
能群的副總經理報告......。一層一層延續下去，直到我們看到員工向營業所裡的主管報告為止。這種指揮
報告關係呈現出組織的指揮鏈。
2.管理幅度
管理幅度是指一位管理者在正式權責範圍內所直接管轄的員工人數，因為管理幅度決定了一位管理者與
其管控的部屬間的緊密程度，傳統管理理論認為一個管理者的管理幅度最好介於 5~7 個人，否則管理者
沒有辦法掌控到所有直屬下屬的工作表現，但是許多現代組織的管理幅度有時會高達數十人以上，甚至
更多。
3.集權與分權
集權(centralization)是指決策權掌握在組織的某一些 或少數人手中，例如在許多製造業工廠中，決策權
通常 掌握在廠長與少數經理人手中，是典型的集權式組織; 反之，分權(decentralization)則是將組織的
決策權分 散在許多個體，或者下放到較低層級。
四、請問葛立克認為有哪幾項領導之權力來源或基礎？
葛立克(Glueck， 1977)認為，領導之權力來源或基礎有下列數項:
1.法定權力:一位主管經由組織正式任命，因擔任組織正式職位而取得權力，此權力是該職位所規範的職權。
部屬若因主管擁有該職位所賦予指揮或命令的權力，因而接受主管的領導，此時領導權力的基
礎即為法定權力。
2.獎賞權力:一個人在組織中如果有可給予他人獎勵、 酬勞或賞賜的權力(如加薪或升遷等)，則可透過此種
權力的發揮，經由滿足他人生理、社會或成就上的動機而影響他人的行為，此種領導的權力基
國立臺北商業大學附設空中進修學院 111 學年度第一學期期中考參考答案
考試科目：
二技 8001 管理學
考試日期：
111 年10 月30 日
節次：
3
礎即為獎賞權力。
3.強制權力:一個人在組織中如果有可對他人施予脅迫或懲罰的權力(如降職、取消休假等)，則他人將因長懼
而接受此人的命令或影響，此種領導權力的基礎即為強制權力。
4.專家權力:一個人如果因為擁有某些專業的知識、技術、特長或才能，而在該領域享有相當的聲望與地位，
則其可因此專技能力影響他人接受其建議或指揮，並贏得他人的尊敬與信從，此種領導的權力
基礎即為專家權力。
5.參考權力:一個人如果因擁有某些獨特的魅力或特質(如自信、熱誠、溫暖、堅強勇敢等)，而能獲得他人的
喜愛、佩服、尊敬與認同，進而願意跟從或接受其影響與指揮，此種領導權力的基礎即為參考
權力。
五、請問組織若欲有效運作，必須妥善規劃哪四個層級的控制系統？
以組織的體系而言，控制機制可分為作業控制、財務控制、結構性控制以及策略性控制四個控制層級。
1.作業控制
焦點在於有效地將資源轉化成產品或服務的流程。作業控制包含預先控制、審查控制以及事後控制三個
部分。 它們分別發生在轉換過程之不同階段。另一種貫穿整個轉換過程的控制方式為社會化/調適性控
制，與傳統控制方法並行不悖。
2.財務控制
目的是在控制組織中的財務資源流動，以確保企業的財務健全。公司須從內部或外部取得營運所需的資
金，並將其分配至不同的用途。管理者應有效規劃、運用、管理公司的資金，以追求最大的公司利益。
3.結構性控制
這兩種控制方式分處於連續帶的兩個極端，有些企業的控制方式較偏向某一極端，有些則介於這兩種極
端方式的中間。這兩種控制方式的差異主要表現在六個構面上:控制的目標、正式化的程度、對績效的期
望、組織設計、報酬制度以及參與程度。
4.策略性控制
目的是要讓組織和其所處的環境維持在一種協調、有效率的境界，並讓組織朝其策略性目標前進。策略
性控制通常專注在組織的五個層面:結構、領導、科技、人力資源以及資訊和作業控制系統。組織必須定
期檢視這五個層面是否協調得當，若某個層面發生異動時，其他層面應予以調整配合，否則將無法控制
而失去平衡。