經濟部C計畫效益評估報告

經濟部「ABCDE計畫效益評估」

研究報告

經濟部技術處

中華民國九十二年十二月

「C計畫效益評估」

研究報告

經濟部「ABCDE計畫效益評估」

總　目　錄

C計畫 1~75

D計畫 1~126

E計畫 1~86

目　　錄

圖表目錄

第三章　C計畫

第一節Ｃ計畫形成與推動

一、C計畫形成過程

（一）背景

兩年前（民國90年），當資訊業電子化AB計畫正進入如火如荼之上線導入關鍵時期，經濟部技術處一方面積極協助輔導參與AB計畫之廠商順利達成計畫內容與目標，另一方面也同步著手規劃下一波的產業e化方向與重點。政府所有產業輔導政策之形成，均需強而有力之產業需求來支撐，才能夠凝具共識，也才有推動執行的基礎。是故，在構思AB之後的e化主軸時，技術處訪談了近40位資訊電子業中心廠高層、資訊服務業者與相關公會（如台北市電腦公會、銀行公會等）代表，針對技術處後續藉由示範性計畫補助機制可推動之方向進行溝通與討論。搭配業者訪談，亦同時進行問卷調查，以求資訊之完整與代表性。綜合訪談與問卷結果，對於金流電子化之看法與需求歸納如下：

1. AB計畫已成功地在國內資訊業導入SCM示範體系，未來應有延伸AB計畫之補助型計畫，以提昇台灣成為高附加價值全球運籌中心的角色，政府可協助資訊產業優先解決跨國性的金流（Finance）、物流（Logistic）及共同標準（Standard）整合的問題。

2. B計畫業者中近6成表示對網際網路金流服務有高度需求，中心廠之金流服務需求除應付帳款外，銷帳處理及資金預測亦為需求重點，至於供應商之需求重點則為即時融資服務。

3. 多數金融行庫均認為網際網路金融服務為未來發展主流，對於本案之推動，均表示高度支持與期待。

從上述綜合結論清楚顯示，企業對於資訊流與金流之整合應用係有高度需求，而國內整體金融服務亦朝以XML為基礎之金流基礎建設來發展，是故在供需之間確實存在著契機，此時若由政府適切的主導及推動，勢必可加速需求之成形與落實。因此，經過半年多的規劃與籌備，C計畫於90年8月31日舉行說明會，正式對外公告，徵求有意願之國內金融機構於90年12月底前申請提案。

C計畫提案徵求規範

（二）C計畫輔導／收件／審查過程

C計畫在正式對外公告之前，曾多次與銀行公會及銀行代表討論企業實務需求及金融服務之發展趨勢，據以規劃出C計畫之內涵。由於C計畫強調的是B2B且跨產業間電子商務建設之整合，此一方向與當時國內銀行以B2C為業務主力有些許差距。因此，雖然C計畫公告後有不少知名金融機構洽詢提案事宜，但或因其原提案構想非以B2B為核心、或因其原主要客戶較少偏重資訊電子及半導體等高科技產業，而不符合C計畫政策方向，而必需就提案策略及內容作較大幅度之調整。

為使所有C計畫提案業者充份瞭解技術處示範性計畫的作法與政策要求，因此在廠商正式提案前，技術處特別建立提案溝通會議之機制，提供所有提案者直接與委員會就提案內容與方向進行討論與意見交換，使所有廠商得以在申請時限內，快速且精準的掌握重點，並順利提案。經過4個多月密集洽談、輔導與溝通近20家銀行，最後正式提案並獲核定通過者共計8件計畫，分別為國泰世華（原世華銀行）、富邦銀行、中國商銀、華南銀行、彰化銀行、第一銀行、中國信託、遠東銀行。根據財政部「金融業務統計輯要」之資料顯示，C計畫8家銀行91年度之放款業務，佔國內整體金融機構放款業務之34.5%，顯見其關鍵地位與重要性。有關核定通過之C計畫名單請參閱下表1-1：

表1-：C計畫核定通過一覽表

（三）BWG之組成與運作

由於C、D計畫之執行單位涵蓋國內資訊大廠、國外買主、物流業者、資訊服務業者及銀行業者，其所牽涉到的共通性事務，如訊息標準、跨產業資訊整合等，都相形複雜，為使計畫在既定的時程內順利推動，在經濟部技術處之指導下，於90年3月由所有參與C、D計畫之執行單位共同組成「資訊業全球運籌e化聯盟」，簡稱e化聯盟。e化聯盟的任務有二項，一是確立C、D計畫標準導入範疇並推動相關標準制訂工作，另一個是建立產業電子化跨體系整合協調機制，以針對各項整合議題，訂定明確可行之作法。

「資訊業全球運籌e化聯盟」之召集人為大同公司執行副總林郭文艷，下設SWG（Shipper Working Group）、LWG（LSP Working Group；LSP即Logistic Service Provider）、BWG（Bank Working Group）三個分組，其中BWG就是金流作業流程與訊息標準需求制定之主要工作小組。由於C計畫內容為國際首創，相關作業流程及規範並無前例可循，故在需求確認階段就需要花費非常多的時間。在有限資源下，為使工作進行更有效率，BWG下設「全球收付款及帳戶整合組」及「融資組」，分別由中國商銀及世華擔任召集單位。此外，在作業流程與訊息訂定過程中，為取得更多之支援與專業諮詢服務，BWG選定台北市電腦公會做為合作夥伴，負責資料準備、紀錄、彙整等幕僚工作。有關e化聯盟之組織架構如下圖1-1所示：

圖1-：e化聯盟架構

二、C計畫驗收規範與訊息標準

（一）C計畫共通驗收規範

C計畫之推動係由技術處公佈提案徵求規格後，受理符合申請資格與條件之廠商申請，基於整體帶動效益之考慮，共核定8家銀行參與C計畫。為求掌握計畫最核心與關鍵內容，同時讓所有執行單位做到異中求同，專案辦公室召開C計畫審查委員會議，訂定C計畫共通驗收規範，做為C計畫執行之一致性要求，並據以制定相對應的作業流程與訊息標準。

C計畫共通驗收內容如下：

1. 原則

(1) 驗收範圍採重點式，其餘由銀行自行發揮且自由競爭。

(2) 以不改中心廠既有ERP為主要訴求，以降低其他未加入Ｃ計畫中心廠日後進入門檻。

(3) 需修改中心廠e-Procurement系統。

2. 建議驗收範圍及時程

(1)91年12月完成Browser Based供應商導入國內PO後融資功能。銀行端融資系統須擁有多階段融資與融資成數／利率自動化動態訂價功能。

(2)92年6月完成多行融資機制與功能。多行融資從訂單開始，但同一張訂單在所有階段，得固定某單一融資銀行（屬於中心廠往來銀行）。

(3)92年6月完成多行帳戶整合功能導入。

(4) 除上述三項共通驗收項目外，其他工作項目仍需由各銀行依原核定計畫內容執行，如：PO前融資等。

（二）共通驗收規範之標準作業流程制定

針對前述共通驗收規範，BWG共召開23次正式會議，與會者除8家銀行外，尚邀請中心廠、供應商、財金等單位代表出席，共同討論銀行與中心廠及跨銀行間，在收付款及融資作業之標準作業流程及訊息需求，並於91年7月如期完成「融資」、「全球收付款、銷帳及帳務整合」兩份業務需求分析草案。有關融資與收付款之標準作業流程，分述如下：

1. 融資

(1) 銀行承作融資條件隨中心廠與供應商間交易階段的轉換，而自動調整，當交易越接近立帳（應收帳款）階段，融資成數越高且利率越低，所有融資條件係以最佳化方式設計，對供應商而言，可取得最有利之融資條件。（如下圖1-2所示）

圖1-：融資條件

(2) PO後融資之標準作業流程如下圖1-3所示：

圖1-：PO後融資之標準作業流程圖

2. 收付款
主要內容包含台外幣收付款及多行帳戶整合二部份。

(1) 台外幣收付款

包括單筆付款指示（自行與跨行訊息）、多筆付款指示（自行與跨行訊息）、整批付款指示（自行與跨行訊息）、預約付款指示（自行與跨行訊息）、多筆預約付款指示（自行與跨行訊息）、整批預約付款指示（自行與跨行訊息）、預約付款註銷、查詢、單筆外幣付款、多筆外幣付款、整批外幣付款、國外匯入匯款等。

(2)多行帳戶整合

帳戶在餘額整合部份原先之規劃為代理行架構，此一架構係由使用者指定某一家往來銀行為代理行，並透過一代理行查詢並彙整在他行之帳戶餘額。但若須再進一步處理明細資料彙整，則因使用者對於明細資料有高度保密之顧慮，故較難將此架構應用在明細資料上。

在審查委員之要求與協助之下，BWG亦著手規劃多行帳戶餘額與明細資料查詢彙整之Turnkey開發。由於多行帳戶整合牽涉的範圍非僅限於8家銀行，後續Turnkey之開發推廣應會涵蓋所有國內行庫，因此BWG將此一議題提請銀行公會進行討論，並獲得大力支持，經過多次協商，Turnkey開發模式及原則大致底定，其重點歸納如下：

a. Turnkey之需求先以C計畫8家銀行為主，並以其為Pilot。

b. Turnkey之開發由財金公司負責，後續軟體之維護由銀行自行負責，財金公司會將軟體source code交給銀行，銀行可依使用者需求及推廣行銷所需，另行加值，如與網路銀行整合等。

c. Turnkey之功能涵蓋帳戶餘額及明細資料查詢整合功能，並可提供excel/XML/TXT等檔案下載及報表處理功能。而在密碼儲存載具上係支援ikey及IC金融晶片兩種類型。

d. 整體開發時程之規劃為，92年12月底前完成系統開發，開發完成後，預計以一個月的時間進行8家銀行之測試。

3. 資料匯入方式

中心廠與C計畫銀行間資料匯入方式，因體系運作上之實際狀況與需求，大致分為二類，第一類為中心廠平台申請資料匯入模式，第二類為銀行平台申請資料匯入模式。第一類方式是供應商先上中心廠原採購平台，點選欲融資之訂單及銀行後，由中心廠註記後，將資料匯入銀行，供應商再進入銀行平台，申請融資動撥。由於中心廠連結之銀行大多在2家以上，故在第一類模式下，已有2家中心廠發展出融資詢報價模式，即是在選擇銀行時，先發送詢價要求，各銀行接到此訊息後，會將報價資料傳送至中心廠，供應商在中心廠平台上可清楚看到各家銀行的報價，以做為選擇銀行之參考。

至於第二類資料匯入方式，則是供應商上某一家銀行平台，申請將某一個中心廠對該供應商之訂單資料匯入，中心廠將該供應商訂單資料傳送至銀行後，供應商可在銀行平台上點選欲融資之訂單資料，並申請融資動撥。

（三）訊息標準制定

對應「融資」、「全球收付款、銷帳及帳務整合」二項業務之標準作業流程，共須制定141個訊息標準（包括：47個台幣付款訊息、46個外幣付款訊息、46個融資及多行融資訊息、2個多行帳戶整合訊息）。由於訊息標準制定是一項非常耗費人力與時間的工作，若由8家銀行負責141個訊息制定，恐難在期限內順利完成。

由於在銀行公會之組織架構下，即設有專責之標準制定小組（即電子銀行組），負責金融XML（FXML）與公佈。為有效整合此部份資源，透過BWG居間協調，順利獲得銀行公會鼎力襄助，在原銀行公會電子商務組下專案成立C計畫聯席會，由C計畫聯席會將BWG完成之流程與訊息需求，轉交銀行公會電子銀行組，進行後續之訊息標準制定工作。

經過半年的努力，銀行公會電子銀行組於91年12月陸續完成金融XML系統／訊息建置指引（SIG/MIG）、外幣系統／訊息建置指引（外幣SIG/MIG）、融資系統／訊息建置指引（融資SIG/MIG）、跨行訊息建置指引（跨行MIG）、簡易版訊息交換服務建置指引（SMS）、金融憑證共通性技術規範（CERT）。8家銀行根據前述MIG與SIG，進行系統開發、建置、及與中心廠AP2AP連結等工作。

在標準制定方面，值得一提的是，C計畫FXML係依據IFX（Interactive Financial eXchange）國際標準進行設計，但為符合國內金流作業，針對IFX未規劃的部份，銀行公會除選派代表參與相關規範國際組織工作會議外，並將目前規格未涵蓋之國內需求，整理為建議書，提報至相關際組織組織，納入國際標準中。其中一個案例就是，IFX原先並未支援電子簽章機制，而因應C計畫線上交易所需之安控基準要求：高風險性交易必須含數位簽章，故銀行公會電子銀行組已將電子簽章之建議作法提報IFX大會，並通過審查，正式列入IFX規格。

三 、C計畫導入與擴散

（一）C計畫導入與目標達成情形

C計畫推動的最大目的，就是要縮短供應商融資融取得的時間，彌補資金缺口，而根據8家銀行所提計畫中承諾達成之關鍵績效指標（即Key Performance Indicator；KPI），總計C計畫可達成之目標主要為：供應商取得資金的時間提前3個月、至92年12月底止，累計資金額預估為新台幣125億元。

在協助供應商提前取得資金方面，依目前資訊電子產業交易支付之週期來看，一般而言，從立帳（應付帳款）到實際付款約為3~4個月，故供應商若在立帳階段，向銀行申請融資，即可提前3~4個月取得資金，同理，若申請融資之時點再往前推到發票、驗貨、訂單，甚至是預測訂單階段，則取得資金的時間將更大幅提前到6個月以上。此一效益，在C計畫導入之後甚為明顯。

至於在融資量方面，由於C計畫推動的二年期間，第一年主要工作重點在於銀行端作業流程與規範之重新規劃與訂定、系統開發、系統與作業流程整合等，這是C計畫的基礎。銀行端作業與系統建構完成後，接下來的重點才是連線導入。連線導入之對象包括中心廠與供應商，且需完成與中心廠之AP2AP連線，確定中心廠與銀行雙方可正確無誤的依照收付款及融資標準作業規範，傳送電子化供應鏈上之交易資料後，方能進行供應商之上線導入。依據8家銀行計畫的導入時程，銀行與中心廠之AP2AP連線作業自91年底至92年10月，依體系陸續完成，故各體系供應商之上線亦按照中心廠之連線進度依序進行。故在撰寫本文之時（92年10月初），因囿於供應商之導入尚未全數完成，且即使已導入，績效累計之期間亦過於短促，而難以顯現真實效益之全貌，故在此先不就C計畫效益實績做評估，待C計畫於92年底全部執行完成時，再進行較深入之探討。

然而為使C計畫之績效有一正確客觀的評估方式，在審查委員之指導下，研擬了六項評估指標，做為衡量之重點，此六項指標之項目及權重如下表1-2所列。

現階段8家銀行亦依據各系統及各體系廠商實際上線導入之時間，逐月統計各個供應商在各階段融資之筆數與金額，及收付款筆數與金額，以顯現計畫目標之達成率。此一績效追踪工作將會持續到C計畫完成後一年，即93年12月底。

此外，藉由C計畫之推動，除協助國內銀行業者與產業供應鏈接軌，增進整體營運效率外，對於資訊服務產業亦產生帶動之效果。下表所列為實際參與C計畫銀行系統建置與導入之委外資訊服務業者，其中IBM因在金融服務業立足多年，故在C計畫中亦扮演重要角色，負責4家銀行之系統整合與專案管理。然而值得一提的是，國內資訊服務業者在個別系統之開發上，特別是在C計畫主軸應用--線上融資與動態訂價，爭取到許多機會且受到肯定，證明國內資訊業者在單一系統開發上仍具有非常大的潛力，可發展成利基產品與市場。

表1-：C計畫評估指標

總計參與C計畫的資訊服務業者共計24家（請參閱表1-3），總計委外費用，若以計畫書中提列之經費統計共約新台幣2億元，惟因C計畫推導內容遠比提案時複雜，故銀行實際投入委外金額保守估計超過新台幣4億元。

表1-：參與C計畫資訊服務業者

（二）C計畫擴散與影響

C計畫對國內整體產業及金融發展之重要性已獲得普遍的重視，在金融產業方面，銀行公會已規劃出擴散C計畫之推動內涵及經驗至其他行庫之時程表，除參與經濟部C計畫之銀行依據C計畫執行進度導入外，其餘非C計畫之銀行至少需於93年底完成建置以XML為基礎之金流作業（含收付款、帳戶整合、融資等作業）導入產業運籌，依照此時間表，非C計畫銀行均將C計畫推導內容，訂為資訊系統開發之主要規格。

至於在製造業方面，工業局所持續推動之八大產業e化，已輔導了三十餘個電子化體系建置供應鏈運作機制。為提高製造業供應鏈運作效能，提升體系競爭力，並將技術處C計畫在資訊電子產業所建立之金流與資訊流標竿示範模式，擴散至國內其他產業，技術處、工業局與銀行公會於92年7月共同舉辦「製造業供應鏈體系導入金流電子化業者說明會」，將C計畫所建立之運作模式，擴散至國內具有電子化經驗之重點製造產業，以達經驗分享之目的。

此外為擴大C計畫推動成果，技術處及亦同意將非資訊電子業體系納入C計畫導入範圍，截至目前為止，已擴大延伸90餘個中心體系，涵蓋之產業包括：流通、模具、電機、機械、紡織、食品、塑膠、鋼鐵、汽車、精密器械、造紙、百貨、醫療等。由此看來，在未來二年內，C計畫所建立之模式，將會推導至國內所有銀行及具備電子化作業之中心體系，原先C計畫所設定之先導示範意義，將獲致全面擴散的效益。

第二節電子化金融平台

一、網路銀行

（一）發展沿革與功能

銀行在網際網路的潮流之下，亦將矛頭指向了網路銀行。網路銀行源於英文Internet Bank，又稱之Network Bank、Virtual Bank、Cyber Bank、Web Bank、On-line Bank等。是一種透過網際網路（the Internet）提供各項金融服務的銀行。網路銀行興起的力量來自兩股，一股是銀行本身為了拓展業務，增加行銷通路的做法；另外則是來自於電子商務的需求。

在網路尚未普及之前，銀行為了增加行銷通路除了設立分行之外，便是如電話行銷等方式。依據Cronin（1997）指出，銀行最早非分行的通路便是電話行銷，藉由電話可讓顧客不須到銀行便能享受銀行的服務，之後也逐漸發展出專屬撥接服務（proprietary dial-up service）、理財軟體服務等。到了網際網路的出現則可將之前許多業務都轉移到網路上進行，而掀起了網路銀行的發展。

另外，隨著電子商務的興起，使得人們的購物方式產生了極大的變化。過去購買任何產品必須親臨賣場，而現在不需要親臨賣場，僅僅在家藉由網路連接到購物網站，便可購買自己需要的產品。但是要將產品送到購買者手上，除了在網站上建構吸引人的內容之外，尚需要金流以及物流的配合。

“電子商務對銀行的要求有兩方面：一是要求銀行為之提供相互配套網上的支付系統；另一面是要求銀行提供與之相適應的虛擬金融服務。電子商務是一種網上交易方式，所有的網上交易都由兩個環節組成的，一是交易環節，二是支付環節，前者是在客戶與銷售者之間完成，後者需要通過銀行網路完成。”（中國宏觀經濟資訊網，2001）

就在這兩股力量的推動之下，全世界第一家網路銀行「安全第一網路銀行」（Security First Network Bank, SFNB）於1995年10月成立，員工只有10人，以郵寄申請表的開戶方式、不收手續費、沒有最低存款金額限制與線上轉帳／餘額查詢四大特色，在當時造成了一股轟動，也正式開啟網路銀行的新紀元。隨後富國銀行（Wells Fargo）與美國銀行（Bank of America, BOA）這兩家屬於傳統的銀行業者，也分別在1997年的五月與六月開始在網路上提供資金移轉、個人理財、企業銀行、公司理財資訊、世界經濟資訊等服務。至此，傳統銀行業者正式跨入了網路銀行之領域。

雖說最早探索網路銀行的均非傳統的銀行業者，但是由於傳統銀行業者資本雄厚，且擁有良好的聲譽等因素。網路銀行發展至今，前幾名大都為傳統銀行業者，純粹的網路銀行則所剩不多。依照Gomez（美國知名網路銀行評價網站http://www.gomez.com）在2003年第二季對網路銀行做的評分當中，前10名當中除了第八名的印第安那第一網路銀行（First Internet Bank of Indiana）之外，其餘皆為傳統銀行所成立之網路銀行。

這些網路銀行均提供一般民眾日常所需的銀行功能，亦即在消費者金融這塊均有較高的涉入。但近年來，由於企業間採購重要性日益增加，透過網路來進行的企業間交易也屢見不鮮，故諸如TradeCard, Bfinance, LTP等提供線上金融服務的網站也逐漸抬頭。這些網站目前對於企業的幫助大多是提供交易性融資的服務。其方式主要為透過電子化來取代L/C，以解決過去L/C所造成耗時、煩瑣等問題。而未來是否進一步朝向我國Ｃ計畫中，憑訂單即可融資或其他方向，則有待進一步研究與觀察。

目前消費者要使用網路銀行的服務必須先在線上登入個人基本資料。整體而言，網路銀行提供下列幾項功能：

1. 轉帳、付款

消費者可以利用網路銀行的轉帳服務，轉帳至同一銀行的不同帳戶，或不同銀行的不同帳戶。以花旗銀行（Citibank）為例，其網路銀行的轉帳服務，可以協助消費者轉帳至本地或海外其它銀行。至於匯差方面，轉帳系會自動進行匯差結算，並將相關資訊告訴消費者。

另一方面，網路銀行上的轉帳服務為消費者提供生活便利。消費者只需在系統內設定固定的轉帳時間、轉帳日期，即可在線上繳付水電費、瓦斯費、電話費等等。

2. 投資

消費者可以在線上下單，買進或買入股票、債券等投資性商品。以美國銀行（Bank of American, BOA）為例，其線上下單服務提供消費者多種選擇。消費者可在所認為的最適時機點，在線上直接下單。又或者，消費者與美國銀行達成約定，此約定要求美國銀行在特定的時機點買入或賣出股票。

3. 借貸

網路銀行提供房屋貸款、就學貸款等服務。

4. 查詢交易狀況

網路銀行所提供的查詢服務，包括：

(1) 帳戶明細查詢（存摺存款、存單存款、支票存款、外匯活期存款、外匯定期存、放款）　

(2) 轉帳明細查詢

(3) 期貨、股票等交易明細查詢

（二）典範個案

Wells Fargo（紐約証券交易所代號：WFC）有一百五十多年的歷史，總部在舊金山，超過五千八百家分行遍布於全球。提供多樣化的財務服務，包括各種銀行業務、保險、投資、抵押以及消費者金融等。其資產約三千七百億美元，共有十三萬六千名員工，就員工人數而言為美國前四十大。2003年春季的調查中，Wells Fargo的資產為同業中排名第四，股票的市場價值排名第三。

Wells Fargo的網路銀行功能，根據使用者身份可區分為三個部分：個人網路銀行、中小企業網路銀行、商業網路銀行（原文：commercial online solutions）。

1. 個人網路銀行

個人網銀部份的系統稱為Wells Fargo Online，個人用戶登入網路銀行後，可以進入個人的帳戶或交易的帳戶。個人網路銀行之帳戶分為分三類，一為支票帳戶及儲蓄存款帳戶，二為投資帳戶，三為信用額度貸款帳戶。透過個人網路銀行，客戶可以：查看帳戶明細、檢閱帳戶交易狀況、轉帳，同時亦可結合財務軟體管理帳戶以及網路理財等。

個人網路銀行功能包含：查看帳戶明細、檢閱帳戶交易狀況、更新個人及帳戶資料、發出訂單（Place Order），重寫支票、申請旅行支票等、線上執行、轉帳及繳款、下載交易紀錄至財務軟體（Wells Fargo提供了三種財務軟體供客戶選擇：Quicken^®、QuickBooks^®、以及Microsoft^® Money）。

透過Wells Fargo Online進入Wells Fargo Online Brokerage，客戶可即時追蹤理財組合、查閱主要股票指數、個別股票報價及公司資訊，並進行線上交易等。線上可交易的金融商品包括股票、債券、以及共同基金，同時也提供多種帳戶供選擇，包括退休帳戶、滋展帳戶（margin）以及期權交易（option accounts）。

Wells Fargo Online Brokerage亦提供理財指導服務，幫助客戶擬定投資組合、選擇適當得投資以達成理財目標。

2. 中小企業網路銀行

中小企業網路銀行提供之功能包含：線上執行銀行業務、追蹤帳戶活動、線上付款、不同帳戶間的轉帳、支付美國聯邦政府稅、資金管理、Wells Fargo Online Brokerage之入口、選擇同時看到個人及公司帳戶或分開查閱、線上接收報告書，另外透過OneLook^®可同時看到客戶在Wells Fargo與其他銀行的帳戶。

3.商業網路銀行（online solutions）

商業網路銀行使用的系統為Commercial Electronic Office® Business Portal（簡稱CEO® portal），主要功能分成四大部分：一為財務管理、二為信用及貸款（Credit & Loan）、三為國際匯兌（International & Foreign Exchange）、四為信託及投資（Trust & Investment）。

(1) 財務管理

功能包含查詢、取消或刪除在自動化票據交換所的交易、過濾在自動化票據交換所的詐欺交易、維護ARP協定上的註冊資料、線上傳送或接收顧客分析報告書、線上查看並下載支票正、反面圖樣、商務卡費用報導、電子文件傳送、查看確實付款畫面、止付影印件搜尋（Stops-Photocopy-Search）、重新啟動或放棄之前已止付的款項（stop payments）、要求支票影本的傳送（可透過e-mail或郵寄）、財務資訊報導等。

(2) 信用及貸款

包含信貸管理與利率管理，前者可查看帳戶資訊以及交易資料，經由信用額度獲得預付資金等。

(3) 國際匯兌

包含線上交易外匯、線上交易融資、線上交易服務、線上接收出口信用狀、管理未清償的信用狀等。

(4) 信託及投資

加強信貸報導、線上借入或投資基金、查看帳戶每日活動、線上機構投資、信貸資訊傳遞、退休計畫款項、證券貸款報導、信貸投資組合報導

Wells Fargo並提供電子服務，企業只要將單一功能檔案寄給Wells Fargo，Wells Fargo便可將單一功能檔案與公司原來的系統作連結。且不論公司的系統為ERP或自有系統，皆能夠在網路上執行該功能。例如：帳單管理、藏品管理、電子的顧客蒐集資料、線上支付方案、電子文件傳送等。

二、財務供應鏈（Financial Supply Chain）電子化

（一）財務供應鏈

財務供應鏈，如同名字所示，是指在供應鏈的營運週期過程中（見圖2-1），從接獲訂單、生產、交貨的過程中，所發生一連串用以協助生產的財務需求（Tucker, 2003）（見圖2-2）。隨著企業國際化的程度增加，雖然供應鏈可以完成全球整合，但是各地區的分公司財務運作仍屬區域獨立。中心廠在台灣、大陸與歐美各有研發中心與生產工廠，原物料的下單由各區域負責，相對而言，帳款的支付也是透過各區域公司的對應銀行。結算時，現金匯回台灣總公司，若是兩地的往來銀行不一樣，則還需透過中間的清算銀行運作。如此一來，資金借貸分散各區域的公司，使得總公司無法及時掌握公司整體的資金水位與享受融資的規模經濟與減低融資成本。實際情況更複雜的是，中心廠在台灣往來的供應商不只一家，相對的，往來銀行就不只一家；如果再考慮到台灣、大陸、歐美等不同區域的公司狀況，財務體系將會更加複雜（見圖2-3）。

圖2-：營運週期圖

圖2-2：財務供應鏈

圖2-3：供應鏈與金流

是故C計畫延續A、B計畫，將金流與物流做更緊密的結合，解決資金調度鬆散的問題並將財務的控制權移轉回總公司。一般而言，財務供應鏈可以分為五個區塊：1.接獲訂單後，生產期間的資金準備，包含購買原物料、員工薪資、以及機器維修等等其他雜費支付；2.接獲訂單的交易文件處理，包含購買原物料所需要的信用狀開立、處理買方所發出的信用狀；3.應收帳款提前兌現；4.支付應付帳款以及應付薪資；5.會計帳務編製。

1. 生產期間的資金準備

一般而言，可分為三種方式：廠商利用自有資金、廠商向銀行借款、向其他專業金融機構貸款。

(1) 自有資金

利用自有資金所能承做的營業水準成長幅度緩慢。由於廠商手頭資金有限，另一方面有部分的資金積壓在存貨上，這些存貨到賣出，轉換成現金需要時間。且存貨並非完全能夠出售，過期者，可能折價。因此廠商手邊的現金水準是波動的。

(2) 銀行借款

銀行依據廠商的資本大小等因素決定廠商的信用額度（Line of Credit）在此一額度之內，廠商一旦有支付費用的需求，即可要求銀行進行轉帳支付、開發支票提領等，動用無須再申請。雖然利用信用借款可以提高承做訂單的水準，但銀行調整信用額度的速度與幅度常缺乏彈性，故廠商對於信用額度使用快到極限的時候，突然有接獲大訂單時，往往受制於銀行無法馬上提高信用額度，而不得不拒絕該筆訂單。

(3) 專業金融機構貸款

指廠商向非銀行體系的金融機構要求訂單融資等各種融資。訂單融資雖有極少數銀行承做，但從訂單階段到產品交貨，及應收帳款回收的這段時間，不確定性仍然相當大，所以融資機構對於貸款的條件極為嚴格。交易對方必須為付款記錄良好的公司，且融資的利率高，時間短。有些甚至是直接將訂單的所有權買下；或者隨著交易經過，直接轉為應收帳款受讓（http://www.businesscash.com/PO.htm, 2003/9/23.）。基本上為確保款項專用於交易，因此融資的金額直接由金融機構給付應付帳款。最後買方付款時，金融機構將手續費以及融資款項結清，餘額交與借款廠商（Killen & Associates Inc., 2001）。

目前承做訂單融資的機構相當多，如J&D Financial Corp., CIT Commercial Finance, The London Manhattan Company, DW Funding Solutions, Boston Financial Corporation。

2. 交易文件處理

廠商購買原物料，在貨物送達時給付貨款，但賣方為求貨物交與買方後，貨款得到確實支付，要求買方開立以銀行為擔保人的信用狀，完整信用狀的內容，包含交貨時間、地點、貨品明細，運送方式、金額以及保險等，兩造雙方在確認貨物與信用狀之文件驗證無誤之後，整張信用狀才具確定支付的效力。文件之間的往訪，相當繁複，傳真、SWIFT、電報等，尤其是在發現信用狀內容缺失後，整個流程必須重新再來（Barry, 2002）。

許多的銀行以及軟體供應商切入這樣的服務，建立廠商與銀行間的連線系統，將文件電子化，因此任何的錯誤更正皆可及時在電腦上得到確認與改正。例如Sumitomo Mitsui Banking Corp.，將採用NEC所發展出來的交易處理系統（Trade Processing System），應用到其他銀行業者與他的客戶（Marlin, 2003）。TradeBeam ShipTM、JP Morgan、Bolero、TradeCard等都提供線上L/C開狀與貿易文件準備平台。

3. 應收帳款兌現

廠商在交貨後拿到應收帳款，可以等到約定付款時間，買方將現金轉入賣方帳戶中，或者委由銀行代為收款。如果賣方能夠提前拿到現金，將可以繼續承做更多的訂單。因此賣方拿應收帳款到銀行或者其他專業金融機構進行應收帳款融資，或者應收帳款受讓（Factoring），兩者的差別在於應收帳款所有權是否移轉。目前發展頗為成功的國際融資機構有bfinance與LTP。

4. 帳款支付

廠商收取貨款之後，將結清在銀行的信用額度（通常是一年結清一次）、整筆支付員工薪資、以及支付供應商的應付帳款。隨著企業國際化的程度增加，在其他國家設立營業或生產據點，廠商支付的幣別以及對象往往不侷限在一個國家。然而由於各地據點財務系統未建立連線，因此支付的方式常常是各地獨自進行，產生的缺點是，總公司無法掌握整個公司的現金與負債明細，無法利用統一指定地點付款，享受到不同國家稅制的優惠。也無法將各地的不同幣別現金餘額調配運用，尋求支付成本的最低。

目前主要的軟體廠商與銀行所推出的服務，往往侷限在某一國家內的統一付款功能。例如TradeBeam的TradeBeam Settle^TM（http://www.tradebeam.com, 2003/10/2）、Emagia的Cash OutflowManager^TM（www.emagia.com, 2003/10/2）。至於全球平台的統一付款系統，有Alterna軟體，它甚至可以做到應收帳款處理以及後續的報表編製（www.alterna.com, 2003/10/2）。

5. 會計帳目處理

任何的交易發生，都需要製作成帳目，一方面作為政府要求的財務報表編纂用，另一方面則作為公司預測營運資金水準或其他用途。目前這樣的服務，已經有相當多的軟體公司提供，例如SAP、TradeBeam、Emagia等。

（二）財務供應鏈電子化之發展狀況

近年隨著企業電子化的進行，各家廠商均積極設法使流程更加合理化與順暢。ERP以及採購電子化的導入使得公司內部資源獲得了統一的管理並加速採購的進行，但金流涉及銀行與第三方並未能有效整合，使得整體流程無法更進一步的提升。有鑑於此，多家公司便針對財務供應鏈中不同區塊的原有服務予以改良。以下將依據不同區塊羅列幾家具有代表性的廠商作為介紹。

1. 第一區塊

第一區塊之中，廠商最需要的是訂單融資。根據Richard（1998）（Barovick, Richard, 1999）許多非銀行的借方早在1998年，便找到這塊新興的市場紛紛提供這方面的服務，但發展至今依然未見稍具規模的銀行涉入該業務。

為研究國外訂單融資的做法，首先必須找出有此項業務的外國金融機構。本研究使用google搜尋器輸入“purchase order financing”作為關鍵字進行搜尋，共找到6570項，經由google省略相同項目，共計616項，62個頁面，每頁十項（2003/09/18）。由於仍有重複之項目，因此僅逐一搜尋前12個頁面共計120項，從中找到33家提供訂單融資的公司。為了詳細瞭解這些公司所提供之服務內容，除了整理網頁所提供之資料，並虛擬兩家台灣廠商，詢問這些公司相同的問題。一為虛擬製鞋公司，以其名義共寄出16封電子郵件；一為虛擬拉鍊製造公司，以其名義共寄出11封電子郵件。共27封電子郵件裡，收到回信的總共有7家金融公司，其中六家只提供融資給美國公司或其客戶皆為美國公司之資金需求者，包含：Westgate Financial Corporation、SME Commercial Finance Fund、Direct Funding Source Corp.、RPG Receivables Purchase Group Inc.、Business Capital & Debt Solutions Inc.、HLC Financial Services, Inc.等，另外一家Financial Manager's Resources則回信詢問虛擬公司（Weiten）以下問題：

- Do you need to pay or secure your order with your supplier?

- Does your supplier offer you open terms?

- Does Weiten do anything to the zippers upon receipt?

- Are they shipped (drop-shipped) to the customer?

- Will your supplier allow us to offer an "assurance/guarantee" of funds pending their shipping and your billing your customers?

- How rapidly does your customer pay?

- Are the Purchase Orders non-cancelable?

由於利用虛擬公司的方法並未得到充分相關資訊，因此進一步蒐集與整理有提供訂單融資的金融公司網站資料，如下所示：

(1) 融資所需文件及資料

a. 訂單資訊、賣主供應商開立的發票。

b. 財務報表：資產負債表、損益表。

c. 買主的信用資訊與供應商的資訊。

d. 產品資訊。

e. 公司基本資料：公司名稱、電話、地址、E-Mail、國籍、產業（type of business）。

f. 公司歷史：歷年公司名稱、是否曾經破產、管理人或擁有者是否曾擔任其他公司重要職位。

g. 公司擁有者或管理者基本資料：生日、social security number、聯絡方式等。

h. 公司規模：平均月銷售額、平均發票數目、平均發票金額等。

i. 是否有任何資產為貸款的抵押品，或有其他借貸契約限制。

(2) 要求的條件（限制），包含對借款公司的要求、對貨品的限制、對訂單的要求以及可以承做的國家。

a. 對申請融資公司的限制：

(a) 毛利率大於18%（Grandleaf Financial Services）

(b) 單一或累積交易額達五十萬美元（CIT）

b. 對貨品的限制：

(a) 供應商交貨時，貨物不可是散裝的，必須以箱子等包裝呈可數的狀態。（BARCLAY ASSOCIATES）

(b)不提供向供應商買零件至申請訂單融資者自己工廠裝配的情況之融資。如此申請訂單融資者沒有保管貨品的權利，因此申請訂單融資者不需為很大或評等良好的公司。（BARCLAY ASSOCIATES）

(c)供應商交貨必須透過船運或空運直接送到買主或一個證明公開擔保的倉庫，不可經過申請訂單融資者公司或倉庫。且如果沒有金融機構的允許，不可改變商品的內容或重新包裝。（BARCLAY ASSOCIATES）

c. 對訂單的限制：

(a)訂單必須是無條件的，不能包含委託或保證銷售條款（guaranteed sale clauses）。（BARCLAY ASSOCIATES）

(b)大多限制該筆訂單必須為”non-cancelable”。

d. 承做國家的限制：

對於買主、申請訂單融資者以及申請訂單融資者的供應商不同金融機構有不同要求，多數限制為金融機構本國的廠商。

(3) 費用

費用多數是整筆金額的5%~7%，外加開立信用狀費用約3%~6%，共計約8~13%。少數再加算利息，折算成年息約10%。逾期（30天）未還款須算利息。（Grandleaf Financial Services）

也有借款的費用是按照交易時的信用風險（Credit Risk）以及擔保品來決定。（Commercial Finance Association）

(4) 可貸款成數

約為訂單成本的60%~80%。（Bankers Mutual）

(5) 貸款時程

24小時內可批准申請、兩天內可交付資金、7-14天內須還款。（Approval within 24 hours, commitment within 48 hours and closing within 7-14 days.）（Grandleaf Financial Services）

(6)貸款的程序

圖2-4：國外PO融資貸款程序流程圖

＊：（）的標號表示該步驟為將訂單融資轉為發票融資或應收帳款承購的情況

1.收到買主的訂單，買主必須為信用評等良好的公司。

2. 賣主向供應商開出訂單

3. 賣主（進口商，賣主的供應商在國外）提交申請表格、審核貸款的手續費，包括due diligence費用，以及相關文件包含due diligence需要的文件。

4. 融資提供者對賣主、買主（訂單開立者）、賣主的供應商以及產品進行細部調查。

5. 融資提供者進行訂單確認、檢查票據上的簽名是否為可接受的團體、批准保險。

6. 驗証供應商的貨品，同時發出承諾規格明細的憑證。這些規格明細是基於賣主提出的樣本。檢驗以及發憑證的成本約每船裝運量五百到七百美元，根據檢驗地點以及商品的不同，將有所調整。

7. 由利於供應商的金融機構開出LC，供應商不限國內廠商，但買主必須為美國公司。

8. 賣主的供應商以FOB（free on board）方式交貨，商品的裝運方式必須是融資提供者可接受的，融資提供者會預付商品。貨物必須透過船運或空運直接送到買主或一個證明公開擔保的倉庫，不可經過你的公司或倉庫。如果沒有金融機構的允許，不可改變商品的內容或重新包裝。

9. 貨品的帳單則轉給融資提供者，當貨物上路之後（at point of embarkation），貨款就匯入賣主供應商的帳戶，融資提供者會按照LC的約定付款給供應商。產生一筆開立信用狀或銀行匯票的費用。

10. 賣主將訂單要求的產品運送給融資機構，同時將出貨證明文件送至融資提供者。

11. 買主驗收貨品。

12. 賣主開出發票。

13. 買主至倉庫取貨。

14. 買主付貨款給融資機構*。

15. 融資機構扣除貸款金額與費用後，將剩餘款項給賣主。

註：如果賣主給予買方延長的付款信用期限，從第14步驟之後則改為以下情形，亦為圖中（）編號部份。

(14) 賣主將發票賣給金融金構，同時產生一筆貸款（應收帳款承購）金額。

(15) 付款期限內買主將貨款付給融資機構。

(16) 融資機構扣除貸款金額與費用後，將剩餘款項給賣主。

2. 第二區塊

信用狀（L/C）的開立主要是為了確保國際貿易的進行，開立的過程極為煩瑣。網路興起後，無論銀行或是其他業者也均開始透過網路來加速與便捷化開立L/C的過程。TradeCard則為許多提供線上L/C公司當中最耀眼的一家公司，以下將以該公司之網站資料（http://www.tradecard.com, 2003/7/21）為基礎予以介紹。

(1) 公司簡介

TradeCard是一家提供財務供應鏈（Financial Supply Chain, FSC）服務的公司。1994年，世界貿易中心組織（World Trade Centers Association, WTCA）開始有TradeCard的概念。1997年，TradeCard正式成為獨立公司，目前總部設於紐約市，其核實及融資結算系統（Compliance and Financial Settlement Engine）獲頒美國第5,717,989號專利。1999年11月，TradeCard展開交易服務，並於2000年4月進軍商務界。目前與TradeCard合作的廠商包括超過100家的物流業者、16家財務機構、世界前三大檢驗公司（inspection service）、兩家出口信用保證（export credit insurance）的領導公司、最大的cargo insurance broker，同時由JP Morgan Chase負責funds transfer與foreign exchange。TradeCard所提供的服務，支援國與國之間的交易服務。

TradeCard成立的目的，為客戶管理從採購（Procurement）到結帳（Settlement）任何有關的交易行為（Trade Transaction），藉此減少傳統上處理交易公文旅行或是人工錯誤所花費的時間，透過簡化及改善貿易交易中的必要步驟，如訂單確認（Purchase Order Approvals）、付款條件（Payment Decision）、結帳（Settlement）等流程，使得整個交易流程（Order Cycle）透明化且快速。

(2) 流程說明

以交易流程（Order Cycle）說明TradeCard在交易流程（Order Cycle）各階段中所提供的服務。

a. 訂單

TradeCard上的買方（Buyer）利用e-mail或EDI下訂單（Purchase Order, PO）。此筆訂單資訊將傳到Trade Card系統。Trade Card上的賣方（Seller）在看到訂單後，將決定是否接單。買賣雙方可以利用Trade Card平台在線上進行談判協商（Negotiation）。

b. 訂單確認

買賣雙方同意訂單上的約定後，雙方簽訂訂單合約，此合約是以數位簽章（digitally sign）方式訂立。在TradeCard平台上，有信用保險機構，如Coface或GECommercial Finance將承擔買方之信用風險。他們會對買方進行徵信，之後提供買方一個信用額度（Credit Limit），在此額度下，保證賣方可得到保障。此外，此服務尚可提供兩項利益：第一為discrepancy resolution，過去信用狀（Letter of Credit, L/C）只要發生discrepancy的狀況，就必須花費許多時間與成本處理買賣雙方交易條件上的差異，但在TradeCard的平台下，此兩家Credit Service Provider可快速解決上述問題。第二項利益是彈性的time frame for credit protection，在此平台下，time frame for credit protection是由買賣雙方自行決定。一旦買方發生信用風險，保險機構將賠付。

c. 出貨通知、交貨

買賣雙方在交易初期，透過磋商以同意使用何種國貿條規（ex: FOB.. etc），並可選擇後勤支援服務供應商（LSP）為第三方當事人提供收貨確認證明。一旦賣方製作並核發裝箱單（非必要文件）和商業發票（Invoice）後，TradeCard系統通知物流公司（Logistic Service Provider, LSP）有關待裝運的貨物。貨物一經裝運，物流公司依協定的國貿條規，填妥並認證貨件運抵證明文件。TradeCard文件核實系統會核對貨件運抵證明文件是否符合訂單上的裝運日期、裝運目的地、交易當事人和收貨人，以及裝箱單上的裝運尺寸和裝箱數量。收貨人按照交易要求，在TradeCard系統內製作並確認貨件運抵證明文件，以便TradeCard文件核實系統啟動付款作業。

d. 驗收

買方可在訂單文件上註明要求貨品檢驗，買方可與貨品檢驗服務供應商（ISP）簽約，或自行從內部員工指定檢驗員。若由ISP執行貨品檢驗，TradeCard會傳送訂單通知書給ISP，再由ISP連絡買方洽談有關檢驗條件和費用事宜；同時提供檢驗證明文件以便文件核實作業。若自行檢驗，TradeCard會自動將所有與貨品檢驗相關的工作項目轉交給買方。

e. A/R、應收票據、收款

TradeCard系統內的賣方在製作及核發融資申請所需文件後，TradeCard系統會將文件傳送到選定的融資供應商，由其直接與賣方洽談相關融資條款。融資供應商可在線上接受或拒絕融資申請，TradeCard系統會顯示申請結果為「同意」或「不同意」。融資時段可分為：出口前融資、出口後融資，以及核付後收款融資三個階段。出口前融資指的是，賣方利用訂單（Purchase Order, PO）申請融資。一經同意，即可收到貨款。出口後融資是，賣方用商業發票（Invoice）取得融資，並可於裝運時收到貨款。核付後收款融資是，賣方用商業發票（Invoice）取得融資，可在TradeCard文件核實系統（自動核準付款）或買方（買方核準付款）核準付款交易時收到融資貸款。

文件核實或買方核準付款交易後，融資供應商將透過TradeCard平台上的融資提供者獲得款項。賣方可在融資供應商核准前取消融資申請。一經融資供應商核准申請，則無法取消。融資供應商會收到買方支付的全額交易貨款，待扣除賣方應支付給TradeCard或其它服務供應商的任何費用後，融資供應商會將餘額直接撥付給賣方。至於費用方面，TradeCard不收取融資服務的費用，而是由賣方與融資供應商自行約定所有費用。

國與國之間的交易，與匯率脫離不了關係。在這一方面，TradeCard平台上由JP Morgan Chase（JPMC）為買賣雙方提供Money movement與Foreign exchange service等服務。JP Morgan Chase與TradeCard建立TSCC（TradeCard Settlement Service）服務。記載了會員的資金與積欠Trade Card各項服務的費用，而JP Morgan Chase就是透過此帳戶提供會員在交易中funds transfer與foreign exchange的服務。在這個過程當中，TradeCard的會員無須改變與舊有銀行的關係，更不需要轉換新銀行，因為JPMC與TSCC的服務可以處理大多數銀行在funds transfer與foreign exchange的交易。

3. 第三區塊

賣方公司將貨品出貨給買方之後，買方大多不是立刻以現金支付賣方。依據產業以及雙方議價能力大小，通常賣方需要1~3個月才能取得現金。但資金調度比較吃緊的公司則希望能夠提前取得資金。目前一般做法通常是藉由應收帳款承購（factoring），將公司的應收帳款（A/R）賣給銀行，扣除利息與手續費提前取得資金。這項業務在銀行界已行之有年，近年來則有數家網路公司在線上從事相關的業務，並獲得不錯的成績，如bfinance, LTP。以下將針對該兩家簡單敘述。

bfinance於2000年二月成立於巴黎，目前在法國、英國與德國設有辦公室目前的重要投資人包含歐洲有名的創投公司：General Electric, NetPartners, the Carlyle Group and Andersen Consulting等。為歐洲線上金融服務與金融新聞提供者。金融服務包括針對沒有上市交易的金融商品（所謂上市金融商品指公司債、票據、商業本票等），例如信用額度、營業／財務租賃、資產抵押融資、保險與資產管理。目前有超過1400家公司註冊使用。120家銀行參與服務的提供。合作伙伴包括Deutsche Bank, BNP-Paribas and Barclays。以及其他資產投資服務金融機構如UBS Warburg Asset Management and GE Capital。目前已交易超過750筆，100億歐元，平均每筆交易金額為1千萬歐元，金額從10萬歐元到10億歐元（Large, 2002）。

bfinance這個平台提供線上融資競標的服務。廠商將融資需求登錄於網站上，並提供要求的交易文件放置於網路平台上，bfinance會員銀行將針對融資需求提出各自的商品包裝，由系統選出最優惠條件的三家銀行由廠商選擇（http://www.bfinance.com, 2003/7/30）。其收費機制為，只針對成功配對與交易完成的銀行收取交易費用。一般而言，非常大筆融資收取3-4 basis points，小額融資則收取25 basis points，或者申請融資的公司支付單筆費用L3,000（www.bfinance.com, 2003/7/30）。

LTP（Liturgy Training Publications）成立於1999年，由三位在德意志銀行國際貿易融資業務管理團隊的同事，脫離德意志銀行後創立。公司位於英國倫敦的Chiswick Business Park。2002年被Euromoney評選為Best non Bank Site for Trade Finance 2002。主要服務內容為Trade Edge，提供金融機構與公司行號或個人在網路上的交易平台。目前參加的金融機構約有169家，來自33個不同國家。至2002年止，透過LTP.com的總交易數目為49筆，金額超過四億美金，平均每筆金額約八百萬美金。2001年則為三十筆，金額超過一點五億美金，平均每筆金額約五百萬美金。

Trade Edge系統，提供使用者存放每次交易的細節與內容，並可供日後搜尋與查閱。融資申請企業，在輸入融資交易有關的資訊，包含交易的金額以及需要遞延付款的期數、交易對象、L/C的發行銀行等。並且將相關文件的影像上傳至網站，以供銀行查詢驗證，最後選擇讓哪些銀行看到此交易資訊。銀行一旦得到交易資訊的內容，便依照此資訊設計金融商品，並將其放在Trade Edge網站上，賣方可進入銀行提供融資商品的網頁，並進行選擇，結果會自動通知得標以及未得標銀行。Trade Edge除了交易中心之外，另一個功能為訊息中心。提供銀行與融資需求者雙方聯繫與溝通的管道。其可針對融資需求者開立的條件或是銀行給予的產品進行溝通。此外，所有傳遞的資訊將會被記錄存證。

Trade Edge銀行系統，從銀行的角度來看可以分為Transaction Center、Providing Terms與Message Center。在Transaction Center部分，紀錄了每位賣方與該銀行之間的融資交易歷史與正在進行的交易項目。由於銀行是被動等待交易機會的到來，所以銀行的操作介面沒有New Transaction與View and Select Terms兩項功能，不過卻多了一個Providing Terms項目，此功能讓銀行對於每件交易個案給予不同的價格條件，而Message Center則是跟賣方擁有相同功能的溝通工具。

4. 第四區塊

企業在支付帳款、員工薪資等應付帳款之時，由於對象數目龐大，不可能逐筆將資金匯出，均透過往來銀行所提供批次付款來進行。因此，無論是公司的員工或是供應商等，均需在與公司有往來的銀行開戶，以便取得資金。對於員工而言，公司的薪水為主要日常收入；但公司的供應商可能同時與許多公司均有往來，若是每家公司往來銀行均不相同，勢必造成供應商的困擾與麻煩。故若有一機構能夠提供公司將Ａ銀行帳戶的資金轉入供應商指定Ｂ銀行帳戶功能將可解決該問題。除此之外，該功能亦可讓國際企業得以掌握公司的現金與負債明細，利用統一指定地點付款，享受不同國家稅制的優惠，以及將各地的不同幣別現金餘額調配運用，尋求支付成本的最低。

成立於1995年的Alterna看到這樣的商機目前正朝此方向努力中。Alterna的作業流程如；

圖2-5：Alterna連線架構圖

圖表來源：Alterna Technologies Group Inc. brochure, 2003, Oct.

公司不需要安裝任何新的軟體，只要登錄至Alterna的平台後，不管是任何國家、交易對象、銀行，只要經過授權的對象，皆可進入總公司在Alterna的專區平台，瀏覽所授權的畫面，擷取所需要的資料。例如銀行可以經由Alterna的Abix（the Alterna Bank Information Exchange）平台，下載所需要的財務資訊；而供應商可以在這個平台瞭解自己的應收帳款狀況。

透過Alterna的Auro平台（如圖2-5），因為所有交易參與者連線到Auro平台，則總公司透過這中介平台上，將公司不同地區的事業部，以及所有的多個往來銀行，多國幣別帳戶整合在一起。則所有的付款指示可統一由總公司下達，包含不同款項、時間、對象、付款地點等細節，Auro的系統將付款指示分送相關的銀行進行處理。在付款的同時，Auro也會自動編制財務報表以及交易報告、不同帳戶間的清算與管理、進行現金需求預測、多家銀行帳戶清算、netting and pooling，以進行最適化的淨流動資金管理。詳細的功能有下列之項目：

(1) 將全球各地不同作業系統的ERP系統中的財務平台，整合在總公司Alterna的平台之下。

(2) 能夠即時的掌握全球各地每家分公司，以及公司整體的可用現金部位。

(3) 瞭解每筆帳款的交易對象。

(4) 由總公司決定每筆帳款由哪家分公司去支付。

(5) 整合公司的會計與財務系統。

(6) 調整流動資金部位。

而銀行也可以經由連結總公司的財務平台，瞭解公司的財務需要，進而提供客製化的服務，維持良好的客戶關係。

5. 第五區塊

報表的產生對於企業財務的核對是極其重要的，而無論大型企業本身的ERP系統或是較小型企業的財會系統均具此項功能。此區塊僅涉及公司本身的財務情形，與其他企業並無相關；相較前面四項或多或少均涉及其他組織，自然少了許多可發展性與變化性。目前提供該功能大多是如SAP等提供ERP的軟體業者。

（三）國外金融機構在財務供應鏈上的做法

以下，將以JP Morgan以及花旗銀行，說明國外金融機構在財務供應鏈上的做法：

1. 花旗銀行供應鏈金流網¹

(1) 貿易文件傳遞

貿易相關的文件極為煩瑣，涉及貿易雙方國家的法律以及海關等諸多限制，若是藉由電子化的方式將可大幅解省人力成本。Bolero.net主要便是針對進出口貿易標準，以及處理進出口相關電子化文件的平台。舉凡進出口貿易所需的所有步驟Bolero都有涉及，並欲制定一統一標準（包括Forwarder、Buyer、Seller間的資訊標準）以便利各國使用者處理國貿事宜。但目前各國海關往往有不同的制定，統一的標準目前推動的並不順利，現階段完成統一格式僅限於Trade（L/C）相關。

有鑑於Bolero欲統一各國標準的艱鉅，JP Morgan推出TIE（Trade Information Exchange）作為國貿相關問題的解決方案。花旗銀行則推出CGN（Citibank Global Network）作為解決方案，功能類似JP Morgan的TIE。

(2) 風險控管機制

風險控管應當從portfolio的角度出發，來降低銀行整體放款的風險。對於銀行從事放款業務而言，風險控管的好壞將直接影響壞帳比率，同時良好的信用評等將使銀行更能針對不同公司給予不同利率去吸引客戶。以花旗銀行為例，風險控管分為地區與客戶兩種方式同時進行。

地區方式意指以全球總公司角度出發，根據不同地主國設定不同的Credit來設定該國全部融資額度，之後針對地主國的不同，去設定地主國每個產業所能融資的額度以進行控管；客戶方式則是依據客戶的不同，給予客戶不同的總融資額度。一般說來，中小企業均隸屬於一國的某些產業之中；但大型企業尤其是全球化的企業，在各國都有分公司。此時，對於該企業在地主國的融資額度則不能僅僅看地主國該產業的額度是否已滿，尚須查看該企業在全世界的融資額度是否超過。因此，有時會發生該國的融資額度未滿，但卻無法取得融資的情形發生。

至於各廠商融資額度的訂定有一套詳細的規範與標準的審核項目。總括而言，除了廠商所處產業風險之外，廠商營業額、認證的財務報表、與買主的關係等均為評定的標準，藉此訂定出廠商的信用評等，給於不同等級的融資額度。由於廠商營運狀況不易掌握，花旗目前約每月實地到廠商Walk Through進行信用評等調查，已確實掌握廠商的營運狀況。

按照花旗銀行環球企業金融交易服務處產品部副總歐久菁說法，花旗銀行藉由嚴密且詳實的審核之下，花旗銀行的壞帳極少。相較目前國內各家銀行動則數百億的壞帳而言，相信花旗銀行在信用評等方向仍然有相當大的價值值得各家銀行去學習。

(3) 供應鏈金流網體系與融資商品

台灣花旗銀行目前的供應鏈金流網建置的中心廠約有五家，供應商約數千家。目前僅從事發票以及A/R兩種融資，訂單以及G/R驗貨單融資由於風險控管不易，現階段並未提供該服務。

花旗供應鏈金流網的建置中，與中心廠透過B-to-B的連線或是FTP方式將中心廠應付帳款的資料傳遞到花旗，以利放款之掌控。再者，為了避免因為取消訂單所衍生出的債務問題，花旗要求中心廠必須簽訂不可撤單協定，相對中心廠也會要求利潤回饋來彌補不可取消訂單的可能損失。

此外，花旗認為VMI的驗貨單融資尚不可行的因素在於，中心廠的VMI倉庫進貨之後，銀行便可融資給供應商。但VMI特色在於中心廠從VMI倉庫將供應商貨物拉出使用之後才予以付款。但中心廠要求供應商進貨的憑據主要依賴對於日後生產的預測，難免會受到主客觀因素而有所誤差，會造成入庫與取貨之間相差天數難以控制的問題。如此，中心廠實際付款給供應商的時間亦難以預估，將造成銀行能否如期收到帳款的疑問。

(4) 供應商取得融資方式

花旗現行方式對於供應商而言要來的簡便一些，僅需開立單一帳戶即可。

(5) 多國模式

Orbian為花旗銀行投資，主要負責中心廠與世界各地供應商在融資方面的服務。美國Stanley Work（全美最大手工具五金品牌）為主要客戶之一，透過Orbian與供應商及花旗銀行共同進行訂單以及融資等交易。藉由Orbian可將各種雙方買賣所需的文件以電子化的方式進行傳遞。此外，當Stanley Work的應付帳款（A/P）成立之後，花旗銀行自動將該筆A/P的95%撥給供應商，讓供應商得以立刻取得現金，無須等到該票據到期日。也就是說無論供應商需要與否，藉由該平台將強制供應商取得應收帳款融資，而Orbian則收取應收帳款的5%作為費用。

2. JP Morgan

JP Morgan近年來定位自己為貿易服務銀行，改變原有經營模式，以具有國際貿易業務之客戶為主要目標市場，並針對supply chain中各個金流需求推出的各種解決方案，並強調其整合性及客製化服務。JP Morgan提供了在貿易過程中各種電子化解決方案（圖2-6），使客戶在進行國際貿易時更加快速，目的在增強供應鍊金流之效率並消除其運作瓶頸，其中主要的解決方案包括（Madhavi Reddy, 2003）：

圖2-6：Bolero功能示意圖

圖表出處：Madhavi Reddy, “Targeting Supply Chain Ineffieiencies of Financial Markets: An Overview of JPMorgan’s Trade Initiatives,” IBS Trade Services Research Brief – Issue 1.1, January/February, 2003, p.6.

(1) Trade Information Exchange (TIE)

JP Morgan提供此一資訊交換的平台，使具有全球營運的客戶可以在此平台中取得重要的的交易資訊，以利其貿易相關決策及現金管理。該功能運作方式為JP Morgan就國貿所涉及的各種活動自行或是找協力廠商負責處理，若貿易的買賣雙方均為公司客戶，依據客戶本身資訊能力採用電子化或是Fax等方式，將各種資料透過JP Morgan內部系統以電子化方式將各種活動分配給負責公司處理。若貿易雙方僅單方為公司客戶，則JP Morgan透過TIE將客戶所需傳遞文件的資料格式轉換為Bolero資料格式，由Bolero代為處理送交到另一方公司。客戶可透過多管道來取得的資訊包括LC的各項資訊、收款、船運保證、空運、PO、快遞查詢等，其主要優點在於線上即時取得資訊、個人化搜尋、加速交易流程、提供整合性及分析性報表。此服務亦提供給財務機構，使其可獲得銷售產品之資訊，所以是類似多行模式的資訊平台。

(2) Trade Origination Process (TOP)

企業客戶或進口商客戶可使用TOP來建LC及銀行保證，而出口商則可使用TOP來進行文件的收集、自動使用訂單資訊來產生LC的申請文件，亦可提供交易資訊不一致的訊息給雙方處理。這些交易功能都透過JPM的四個Hub來進行資訊的處理並以Internet為通路。

(3) TradeDoc

TradeDoc為自動化貿易相關文件準備系統，出口商使用此服務讓系統自動準備、傳送及轉讓（negociation）各種貿易文件。例如出國商可透過此系統將本身系統中的貨物運送資訊及財務資訊傳遞給JP Morgan，而JP Morgan亦與第三方服務提供者如貨運公司連線，以電子化方式來接收及傳送資訊以產生交易文件，而這些文件則根據客戶的需求以電子化或是紙張形式而產生。此服務的產生乃因為這些交易文件通常繁多但又是必要，客戶在準備這些文件時經常產生錯誤而導致成本的浪費，JP Morgan以自動化系統來為客戶準備相關文件，以降低成本並縮短交易時間，讓客戶願意將此活動外包。

(4) Global Trade System (GTS)

JP Morgan內部亦有一整合系統，負責整合在貿易流程的各階段的解決方案，例如交易資訊的一開始是由TOP系統產生，產生後便由GTS來負責連結到如TIE而產生相關文件提供給客戶查詢，當客戶產生的貿易融資相關的需求時，GTS便可以將資訊連結到內部其他與客戶相關的子系統，如現金管理、付款流程等服務系統，讓客戶可以透過JP Morgan來完成整個貿易。

(5) TradeCard

JP Morgan是第一家提供TradeCard服務平給予JP Morgan的企業客戶，使其在客可以透過TradeCard平台在線上完成所有交易活動。有關TradeCard詳細功能，請參閱TradeCard介紹。

(6) Bolero

Bolero.net是在1999年由全球運籌社群TT（Through Transprot）及全球財務社群SWIFT合作發起，bolero.net提供了一個安全的環境讓交易的各方可以在此平台中以線上方式交換有關契約、結帳、履約的資料。Bolero的使用者包括全球的主要銀行（JP Morgan、ABN、HSBC、SocGen and BNP等）、貨櫃運輸業者（Cosco、Evergreen、Kline）以及許多跨國企業。其提供的功能包括有：

a. 自動貿易文件檢查及錯誤處理

b. 整合企業原有系統以處理貿易產品的結算工作

c. 完全電子化的貿易鏈（trading chain）

2002年初JP Morgan使用了bolero的Connect to Community功能，採用此服務使JP Morgan的客戶們可以透過JP Morgan以較低的費用來使用bolero的服務。

可以看出整個貿易相關服務最重要的部分應該是的GTS，前面提到的幾個資訊系統或平台，其最後的目的都是要把客戶留在JP Morgan內，讓客戶在進行貿易中所需的金流服務都由JP Morgan來提供。所以JP Morgan建構了一個讓客戶感到使用便利的平台，再以GTS連結到金融服務的部門，將金融商品提供給客戶，這部分融資或其他商品的經由花旗銀行歐副總訪談中，可推測仍以AR為主要融資商品。

三、Ｃ計畫主要功能

（一）台灣產業供應鏈的金融需求

1. A、B計畫及各項產業電子化之供應鏈模式

AB計畫的主要核心是電子化採購（e-Procurement）；電子化採購的內容包括訂單管理（如訂單、訂單取消、預測訂單、訂單修改等）、出貨送貨資訊、收料驗收流程、對帳付款流程等。除了電子化採購外，參與A、B計畫的各體系另依其特性及需求，在計畫中納入供應鏈管理（Supply Chain Management）的其他類型活動，如貨況追蹤、供應商關係管理、供應商評比遴選、品質管理系統、網路競標、協同設計製造、產品資料管理、知識管理等。

2. 供應鏈之金融需求

一般公司的營運從接到訂單，開始備料，即投入大量的資金於原物料採購、生產，直到交貨驗收合格才確定應收帳款，等到買方支票開出，賣方拿去融資；或是到期貨款結清，賣方才完全回收投入資本，如圖2-7。

圖2-7：廠商現金流出總額圖

中心廠以及供應商在供應鏈流程之下，大致可分成接獲訂單、備料生產、出貨／發票、買方付款四個階段：

結合供應鏈流程與相關金流需求，可彙整如下表2-1：

表2-：供應鏈與相關金流需求

（二）Ｃ計畫銀行提供之功能

供應商按照一般傳統的融資申請時，往往受制於有限的經營規模以及財務狀況等因素，而難以取得所需融通的資金來源。為取得企業經營所需要的資營運資金，供應商往往需要提供相對應的擔保品及連帶保證，每每造成空有訂單卻無營運資金以供企業經營運用。銀行方面，則受限於買賣雙方的交易資訊難以掌握，而對於一般供應商的授信多所保留，以避免因為交易資訊的偽造、更改、取消、或誤判而造成銀行的損失。C計劃之目的即在補強二者間的資訊缺口，透過中心廠的訂單資訊，銀行可以減少損失的發生，也可以提供供應商較低成本的資金。

目前各家銀行所提供的C計畫服務大致可為二個部分：交易融資（包括多樣的線上融資商品及多行融資模式）、多行帳戶資金管理、。

1. 多樣線上融資商品（多商品模式）：

由過去以往人力密集的作業方式，改以透過電子化交易，除了可節省企業與銀行雙方的人力與時間之外，也因為掌握企業的營運風險，使得供應商可以在不同的交易階段，利用訂單預測、VMI拉貨、訂單、購料（應付帳款）、驗收單、發票、應收帳款，在線上提供不同的融資額度與利率，使其資金調度能力與效率大為提高。供應商除了可選擇多樣的融資商品外，同樣的商品，也可選擇在多家銀行的融資報價中選擇最佳的方案，大幅降低營運的資金成本。此外供應商很方便的在線上查詢中心廠信用額度、每筆貸款金額與利率。供應商線上融資的流程如圖2-8所示:

資料來源：彰化e通客戶推廣手冊

圖2-8：供應商線上融資流程圖

在多商品模式中，銀行可採用動態定價：通常在營運週期的早期階段（如訂單融資與購料融資），交易與授信風險較高，授信額度以及成數就會較低，融資利率也較高。但隨著交易逐漸完成（例如在應收帳款階段），交易與授信風險逐漸降低，融資額度可以提高，融資利率降低。計算方式如下：
假設：

(1) 訂單融資利率5%，可融資三成

(2) 驗收單融資降為3.75%，可融資五成

(3) 發票融資利率降為3.25%，可融資六成

(4) 應付帳款融資利率降為2%，可融資八成

若供應商使用訂單融資發票融資30天，發票融資到驗收單融資10天，驗收單融資到應收帳款融資10天，應收帳款融資到中心廠付清帳款為20天，則供應商所應付的利息為：

（訂單金額* 0.3* 5%* 30/365）+（訂單金額* 0.5* 3.75%* 10/365）+

（訂單金額* 06* 3.25%* 10/365）+（訂單金額* 0.8* 2%* 20/365）

2. 多行融資模式

由於買賣雙方的往來銀行不一致，供應商需要到多個中心廠銀行開戶、收款或申請融資，多行模式可使供應商（借款人）省卻此困擾。在C計畫功能下，即使買賣交易雙方的主要往來銀行不一致，賣方可委請賣方的往來銀行進行代收款項，或是申請融資。多行融資的三種模式：

(1) 中心廠將By period的訂單資訊，匯入銀行，供應商上各銀行Portal，選取訂單進行融資。多行融資係by period而非by PO。例如華碩（世華／ICBC）、智邦（一銀／遠銀）。

(2) 中心廠在原B計畫Portal上增加銀行別及融資訂單選取功能，供應商先上中心廠平台，選擇訂單及銀行，中心廠將資料註記後，匯入銀行，供應商再上銀行Portal，完成融資申請及動撥。如英業達（華銀／彰銀／一銀／中信／台新／台銀）、大同（7家銀行）。

(3) 除採用上述第二類方法外，另外再增加融資報價的訊息，以作為供應商選擇銀行之參考，亦即供應商可在中心廠平台上選擇選擇一家或多家銀行進行融資詢價，決定後，公司再將資料註記，匯入後續交易資料至指定銀行。

3. 多行帳戶資金管理（Cash Management）：

由於中心廠的往來銀行有多家，而供應商也與多家中心廠交易，故供應商便須至多家銀行開戶，在帳務的管理與對帳上相當麻煩與費時。為使交易融資更為便利，銀行便提供此多行帳戶管理功能，使供應商可透過一家銀行，掌握在其他銀行的各類帳戶餘額、交易明細、貸款帳務等資訊。更進一步可以在單一銀行來進行國內外資金轉帳、匯兌，以及Netting、Pooling等資金調度的動作。

目前多行帳戶餘額整合查詢功能是採用代理行架構，由使用者向代理銀行提出帳戶餘額整合請求，代理銀行則經由財金公司向資料提供銀行發出查詢訊息，資料提供銀行將回復訊息傳送至財金公司，再由財經公司傳送至代理銀行，並由代理銀行負責各帳戶餘額之整理，並將結果呈現在銀行網頁上。其運作模式如
圖2-9所示；

圖2-9：多行帳戶運作流程圖

除查詢之外，線上資金調度的功能也是必備的，目前銀行皆可提供自行／跨行的國內匯款轉帳功能，外幣資金調度則受限於國內外匯管制規定及缺乏統一機構的協調，尚無法真正執行‧此外，對於有許多營運地點（包括國內外）的公司而言，必須在各地銀行設立帳戶，為使公司方便管理各地資金，銀行可提供下列功能；

(1) Zero Balance Account

企業通常會在銀行開立多個帳戶，如台幣活存、台幣支存、外幣活存等，以配合不同的財務運作。然而，銀行對於不同類型帳戶會提供不同的利率條件，企業財務人員必須隨時掌握各帳戶之資金部位，靈活調度資金，本功能便可幫助企業把資金調往利率高的帳戶，使企業總利息收入最大化。

(2) Netting

所謂Netting，指的是銀行將企業客戶所開立之各帳戶的剩餘資金與赤字相互抵銷後，再自動計算利息的方式。但並非讓資金在各帳戶間實際地移轉，而是使各帳戶之資金名義上正負相抵，實際上卻不移動，仍維持在原來的帳戶中，以計算集團整體資金利息之現金部位管理。利息是將最後正負相抵之淨值以銀行利息計算而得，故此服務有助於利息所得之提高與成本之降低。

(3) Pooling

當企業內兩分支機構彼此產生買賣交易時，原本必須互相支付對方款項；現在銀行可以將抵減之淨額以電子化方式進行一次付款即可，並可以當地貨幣支付。此服務可衍生為多方付款之netting，特別適用於跨國企業，當此企業之各地分公司彼此產生多方交易時，銀行可計算出各分公司總共該支付與可收到之金額，在一定的時間，系統自動將各分公司總共應支付的款項，統一轉入預先設定之netting center集中帳戶，再將集中帳戶內的資金，依各分公司收帳款轉入相同金額於其帳戶中。

目前C計劃各家銀行所提供的功能整理如表2-2所示；

表2-：C計畫各家銀行功能彙整表

整體而言，C計畫所構思之金流服務，主要目的在加速金融體系在網路環境下與製造業電子化產業鏈之整合，改善金流之效率與效能；再則促使金融體系於電子化採購流程中，即時協助中心廠及中小型供應商進行收付款、融資與資金調度。經濟部藉由九家銀行共同參與，率先建構「多商品」，「多行」及「多國」之三多商業模式，以提昇中心廠及供應商資金運用的效率，以降低廠商資金與融資成本。這樣的作業模式如果運作成功，就可以進一步推廣到全體的銀行及全體的企業界，讓大家都能享受到優質的金融服務（林真真，2002）。

所謂「多商品」模式指的是提供供應商從訂單到交易完成過程中不同階段所需的融資需求，並即時以最佳之條件取得融資，彌補資金缺口；而銀行可藉由類似多樣化之金融商品，強化市場競爭力。至於「多行」模式則是藉由C計畫所建立之金流服務網路，將多家銀行之融資服務及條件同時提供廠商選擇，以降低廠商之融資成本。此外透過銀行間所建立之電子化轉讓機制，讓債權可以自由轉讓，可為國內金融體系建立金融商品債券化之雛型。而「多國」模式則以協助中心場全球運籌商流與金流迴轉台灣，以達到根留台灣之使命

從企業的立場來講，由於他們面對的是多家銀行、多家供應商，因此對於帳戶彙總資料、貸款額度的總／分資料、應收／付帳款、轉貸等資訊彙總（information aggregation）之需求極為殷切。就便利性而言，相關資訊的彙整提供最好都能透過單一窗口取得，而非分別向往來銀行要。銀行貸款為國內企業融資的主要來源，短期貸款的比率達69%，長期貸款為27.5%，企業對銀行的依賴程度高（陳盈樺，2000）。Li & Ogunmokun（2001）的研究指出出口廠商之績效與其本身所具備的財務資源有相當大的關聯性。廠商的競爭優勢除了外銷能力外，其本身的財務資源，例如營運資金、提供給客戶之信用條件與競爭的價格，也是相當關鍵的優勢來源。若供應商能夠運用三多模式，從銀行獲得資金融通，相信可減少短期負債的比率，強化財務結構。

陳盈樺（2000）的研究指出，我國部分企業與銀行往來密切，具有主力銀行機制，借款企業可較輕易由貸款銀行取得所需資金，無須維持太多的流動性資產，所以企業持有的流動性資產較低。貸款銀行與借款企業維持長期往來關係，可以較其他行庫更能獲得企業的內部資訊，對於借款企業與貸款銀行所存在的資訊不對稱，具有緩和的作用；一方面降低了貸款銀行的貸款風險，而企業也較輕易的籌措資金。而且企業與銀行往來期間久，建立良好的顧客關係，則銀行會給予企業較大的信用額度，企業在營運上可以取得較低成本的銀行貸款，無須使用高成本的商業信用。而台灣的零件供應商多屬於中小企業，銀行對於他們的徵信最不足，也間接使得銀行對於中小企業的貸款成數低、利率高，提高中小企業的營運成本。因此藉由C計畫可大幅降低供應商的營運資金成本，提高廠商營運的能量，以及價格競爭力。

（三）Ｃ計畫與Financial Supply先進者比較

1. JP Morgan

JP Morgan整個貿易相關服務的目是要把客戶留在JP Morgan內，讓客戶在進行貿易中所需的金流服務都由JP Morgan來提供。所以JP Morgan建構了一個讓客戶感到使用便利的平台，再以GTS連結到金融服務的部門，將金融商品提供給客戶，但這部分融資或其他商品的提供流程是否如同C計劃可以提供多階段融資商品，則受限於資料無法詳細得知，但由花旗銀行所提供資料來看，推測仍以AR為主要融資商品。

與C計劃中銀行功能比較之下，JP Morgan貿易相關服務平台應屬於前置系統或是支援系統，C計劃功能之一在於使銀行擁有足夠的交易資訊，然後願意提供供應商較低價的融資，而JP Morgan的平台也可以達到此目的，讓JP Morgan本身或其他參與銀行可以在各平台中取得足夠交易資訊，減少徵信的工作，也可以提供較優惠的利率給予供應商。對供應商而言，若是國外客戶使用此JP Morgan的平台，則供應商應該也會被迫使用此平台與客戶進行交易，若是在平台中有愈多銀行或財務機構加入，供應商就愈有機會取得便宜的融資商品，這點和C計劃的多行模式的用意大致相同，只是在做法上沒有C計劃的多行模式來得完整。

2. 花旗銀行供應鏈金流網

(1) 供應鏈金流網體系與融資商品

花旗供應鏈金流網的建置中，與中心廠透過B-to-B的連線或是FTP方式將中心廠應付帳款的資料傳遞到花旗，以利放款的掌控。為了避免因為取消訂單所衍生出的債務問題，花旗要求中心廠必須簽訂不可撤單協定，而中心廠也會要求利潤回饋來彌補不可取消訂單的可能發生的損失。

相較於本國C計畫，由於熟知電子產業的特性以及事先AB計畫所打下的基礎，在供應鏈金流網中，對於供應商可融資的商品要比花旗銀行更為完整，除了發票與A/R之外，訂單以及驗貨單亦為可融資的種類。

(2) 多行模式

花旗銀行對於Ｃ計畫多行模式的看法，由於涉及債權的移轉，銀行基於防弊以及維護自身權利的想法，傾向不推出該項業務。理由如下；

a 每家公司對於不同公司與產業未來看法互異，再加上彼此徵信方式的不同，對於願意提供的額度將會有大幅的差異。

b 如果發生中心廠取消訂單情形，所衍生的債權糾紛與求償順位等問題不易解決，故將單一客戶的往來資金均掌握在自己手中，可維護自身權利。

目前C計畫在推行中，銀行同樣也碰到類似的問題。但在產官學界的共同努力之下，目前已經能做到多行查詢，融資部份則可望在不久的將來能有更進一步的發展並予以實施。

(3) 供應商取得融資方式

供應商為了取得融資必須在銀行開立帳戶。現行C計畫中，銀行針對供應商在開立帳戶的要求是，必須到欲取得融資的中心廠往來銀行開立備償帳戶與一般帳戶兩種。當銀行進行動撥時，會將融資款項先撥入備償帳戶，之後再轉入一般帳戶。備償帳戶的目的是為銀行內部風險控管之用。若供應商若與三家中心廠往來，而這三家中心廠恰和Ａ銀行有往來，供應商無須針對每家中心廠均開立兩個帳戶，僅需原來的兩個帳戶即可取得銀行針對三家中心廠提供的融資。但如果這三家中心廠分別與不同的銀行往來，則供應商為了取得這三家中心廠的融資，將必須分別到三家不同的銀行開立帳戶才可取得融資。相較於此，花旗現行方式對於供應商而言要來的簡便一些，僅需開立單一帳戶即可。但由於花旗銀行在供應鏈金流網的專案中並未與其他任何銀行合作，故中心廠勢必與花旗銀行往來，故不會存在C計畫中，中心廠間的往來銀行不相同之情形。

(4) 多國模式

花旗銀行透過Orbian進行多國模式的服務，但須強制供應商取得應收帳款融資，Orbian從中收取應收帳款的5%作為費用。由於我國銀行尚未全面國際化，海外據點不足，加上銀行徵信問題等，使得多國模式在現階段不易進行。將有待日後我國銀行發展或是與海外銀行密切的合作來達到此一目標。

為了能有更清楚的比照，表2-3將針對幾個要點分別列出花旗銀行與C計畫的做法與內容。

表2-：花旗銀行與C計畫比較表

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第三節 C計畫核心－交易融資的創新模式

一、前言

C計畫的核心在於它提出我國產業全球運籌金流運作的創新模式，稱之為多商品、多行及多國模式。此三多模式為黃思明（2002a）於C計畫初審階段中提出，成為C計畫推動的主要依據。本節報告之內容即是依據這篇文章，以及黃思明（2002c）改寫而成。

C計畫配合已完成之A、B計畫以及與C計畫同時執行的D、E計畫，構成我國資訊電子產業全球供應鏈之資訊流、金流、物流與設計流的整合架構，如圖3-1所示（黃思明2002b）。金流三多模式之實行，將可有效促使產業上下游將商流與金流轉回台灣，建立台灣為實際的營運總部，達成金留台灣及根留台灣的效果，因此，我們稱此為國家策略資訊系統。

圖3-：A、B、C、D、E計畫的範圍

產業全球運籌供應鏈之金流需求概分為三大部份，首先是與上、下游的供應商與顧客的應付及應收帳款之往來與管理；其次是一個公司內部之全球資金調度與管理；第三是全球各地許多不同銀行帳戶的管理。

為了滿足產業的需求，C計畫的銀行也設計了多種功能，包括交易融資，全球資金管理，多行帳戶整合，外幣融資等等。由於產業需求繁多，各銀行針對各自顧客之需求有不同之發展重點，因此形成了許多差異化之競爭策略，逐漸構建一個活潑健康的供應鏈金流環境。

二、三多模式－電子化交易融資的創新模式

在所有的C計畫功能中，最重要的是交易融資。利用Internet的技術，C計畫的理想是使供應商在接到訂單之時（甚至在接單之前）即可自動獲得這筆訂單的融資，任何金額的訂單都可獲得融資，融資的條件會隨著生產、交貨、驗收流程逐步放寬，在不同國家和不同顧客之交易都可以在自己的主要往來銀行得到融資。

這樣類似神話般的理想並不容易達成。C計畫之核心即在於一個創新的電子化交易融資模式，使此理想變為可行。

此創新之電子化交易融資模式包含三大內容，即所謂多商品，多行及多國之三多模式（黃思明，2002a）。多商品模式指的是銀行提供多樣化的交易融資產品，並以商品化的形式給供應商選擇。多行模式指的是供應商只須和一家銀行往來，即可取得他與多家中心廠交易而存於多家銀行之交易融資。多國模式指的是中心廠與供應商實行國內接單多國運籌的營運方式，以取得國內銀行提供之交易融資。亦即將目前在各國當地接單當地出貨的方式改為國內接單全球出貨的方式，將國內建構成實際的全球營運總部。

三、多商品模式

由於政府推動A、B計畫的成功，讓中心廠與供應商的交易資訊以電子化的型式存在於中心廠端。銀行若與中心廠建立B to B連線，即可以利用這些資訊，針對中心廠與供應商的需求創造出許多交易融資商品，不僅降低中心廠與供應商間的交易成本，也能提升銀行的競爭力。以下將探討如何設計電子化的交易融資商品。

（一）交易融資商品之現況

目前銀行提供給廠商之交易融資方式主要為「票據貼現」，此種方式融資金額的上限依各別廠商之「信用額度」不同而有所差異。

一般而言，「票據貼現」的作業流程如下所述；當供應商交貨給中心廠並經中心廠驗收後，供應商取得A/R（應收帳款；Accounts Receivable）。接著，等到中心廠的結帳日，中心廠將此供應商之A/R轉為應付票據，開立一張指定到期日（通常在30~90天之間）的支票給供應商；供應商拿到此張票據後，可向中心廠或向其往來之銀行換取現金，此現金金額為該票據之面額扣除貼現日到票據到期日之利息後的餘額；而供應商在此銀行之信用額度將下降為原額度減貼現金額。

在票據貼現的融資過程中，「信用額度」為融資需求者（供應商）融資金額多寡的重要影響因素。「信用額度」是經由融資提供者（銀行或中心廠）對融資需求者，進行交易狀況與信用調查後給予融資需求者一個信用貸款之上限。融資需求者在此信用貸款上限之範圍內可隨時借款，隨時償還，融資提供者只收取借款淨額的利息。而融資提供者可定期或應要求重新審核融資需求者，調整信用額度。

交易融資現況模式之優、缺點如下：

優點：

對供應商而言，在取得中心廠之票據後，進行取得融資之作業簡便；且不同中心廠的票據都可在同一家銀行取得融資。對中心廠而言，現況模式之作業流程簡單。對銀行而言，針對供應商之信用額度做融資，能控制風險上限，且作業流程簡單。

缺點：

對供應商而言會有下列幾項缺點：

(1) 一般對中心廠的交易，在交貨驗收後平均須等15天才能取得應收票據。

(2) 對銀行所訂之信用額度取得與增加困難。

(3) 當銀行給供應商之信用額度用完時，供應商手中之票據無法貼現。

(4) 銀行所提供票據貼現之利息高。

(5) 供應商同時身為對中心廠之債權人與對銀行的債務人。

對銀行而言會有下列幾項缺點：

(1) 銀行所面對之供應商多為中小企業，信用額度之徵信作業困難。

(2) 由於資訊產業之中心廠與供應商交易狀況與產業景氣變化快速，銀行相對難以機動調整信用額度。

(3) 銀行只有票據貼現一種交易融資產品。

（二）多商品模式

經由上述對現況模式之分析，本文進一步提出設計多商品模式之四大要點；

^●提供多種交易融資商品--依交易特性設計融資商品。

^●融資商品機動訂價--不同之中心廠、供應商、融資商品，不同價格。

^●融資商品自動調價--訂價變數改變，價格自動改變，並主動通知供應商。

^●融資以商品的形式呈現--不需申請即可取得融資。

1.第一要點：提供多種交易融資商品

為提供多種交易融資商品，必須先瞭解交易特性才能進一步設計融資商品；因此，本文將先探討交易特性，然後再進行融資商品的設計。

(1) 交易特性

對銀行而言，可以依據不同的交易特性設計各種融資商品，其中交易特性包括了：交易流程、交易模式、融資模式與信用評等四項。

a. 交易流程

交易流程所指的是供應商與中心廠交易週期的各階段，一般而言一個交易週期（Order Cycle）包括了：預測、訂單、訂單確認…到收款的過程（如下圖3-）。

圖3-：交易週期

一般而言交易週期的各個階段，除了「備料」、「生產」二階段外，其餘均是供應商與中心廠共同互動完成之工作，由於政府B計劃的推動，使得供應商與中心廠互動之資訊均存在中心廠主機之資料庫中。然而，如果交易的雙方（即中心廠與供應商）關係良好，則「備料」與「生產」二階段之資料也可取得。交易流程的重要性在於，當一筆交易進入到越後面的階段，完成的機率越高，風險越低。

對銀行而言，與中心廠分享每一筆交易進行狀況的資料，是設計各種交易融資商品之重要關鍵。

b. 交易模式

交易模式特性，主要是探討交易雙方作業的方式。由於資訊產業的變動快速，企業為因應這樣的情況而發展出各種不同的交易模式，一般較常見的模式有下列四種：

BTS（存貨生產）模式- 客戶之訂單以成品庫存交貨，再進入雙方議定之收款流程，庫存低於安全庫存時再生產入庫存。

BTO（訂單生產）模式- 客戶下訂單再備料生產，生產完交貨，再進入收款流程。

VMI（寄存倉庫）模式- 按客戶之預測與提貨資料將貨送到客戶指定之倉庫存放，客戶提貨時再進入收款流程。

CRP（連續補貨）模式–按客戶之預測與銷售資料將貨送到客戶指定之地點，客戶將貨品銷售出去時再進入收款流程。

上述的四種交易模式只是基本的分類，實際上作業尚有許多細節的差異。此外，一個中心廠對不同之供應商可能用不同之交易模式，甚至對同一供應商之不同產品或不同時期亦可能用不同模式。在資訊產業中，交易模式是很重要的競爭優勢來源，因此不斷地有創新的模式出現，這些新模式有部份擷取基本模式，有部份創新，形成種類複雜的模式。不同之交易模式有不同之交易流程，因此其交易週期的階段也不相同，深入瞭解交易模式是銀行設計差異化交易融資商品之關鍵。

c. 融資模式

融資模式可分為「Financing」與「Factoring」兩種類型。「Financing」意指，融資提供者（債權人，例如：銀行）對融資需求者（債務人，例如：供應商）提供融資。而「Factoring」則為，債權人（例如：供應商）將其對債務人（例如：中心廠）的請求權移轉給融資提供者（例如：銀行），以取得融資。

就這兩種融資模式，可歸納出下列幾個重點：

^●Factoring在交易融資中存在已久，例如：票貼是應收票據的factoring；信用狀（Letter of credit）是訂單的factoring。

^●Factoring可以附加許多條件，使其多樣化。

^●Factoring的關係人除了債權人，債務人，融資提供者外，還包含保險、檢驗、公証等業者。

^●交易流程中，供應商對中心廠之債權，理論上在交貨驗收後才成立；但以目前中心廠與供應商間之長期夥伴關係，只要加上適當條件，應可從P/O甚至更早的階段開始做Factoring。

^●掌握中心廠與供應商之間的關係，是銀行設計Factoring產品之關鍵能力。

d. 信用評等

在交易融資過程中，中心廠為債務人，但同時也是所有交易資料的提供者；銀行依照債務人所提供之資料給予供應商融資，因此信用評等機制特別重要，且應將信用評等列為交易融資商品訂價之一重要變數。

另外，由於中心廠與供應商間交易狀況及其所處之產業狀況變化快速，信用評等需動態產生，隨時修改。其中，對中心廠之信用評等，可以其償債能力與產業景氣狀況為主要依據；而對供應商之信用評等，則可以其供貨能力，例如：準時達交率，品質不良率等做為主要之衡量因素。

(2) 交易融資商品之設計

在金融商品設計的過程中，本研究將先重新定義交易融資的產業模式，再於新的模式下設計新的交易融資商品。

a. 重新定義交易融資的產業模式

定義新的模式之前，本研究先對現有之模式進行分析，如下圖3-所示：

圖3-：企業進行交易融資之現況

現有模式中，銀行會在審核供應商後，給予其信用額度；之後當供應商從中心廠收到應收票據，便可依此票據向此一銀行申請票貼，而該銀行依照票貼金額，扣除供應商之信用額度。待該票據到期後，銀行循銀行交換體系將此票據兌現，並回沖對供應商所扣減之信用額度。在此模式中，銀行為供應商往來之銀行，而信用額度為供應商之信用額度。

接下來，本研究將重新定義交易融資模式，如下圖3-所示：

圖3-：重新定義之交易融資模式

本研究所提之新模式中，銀行對中心廠進行審核，給予其信用額度。中心廠提供其與供應商之交易資訊給銀行，銀行根據此資訊，對供應商提供融資，並以融資額扣抵中心廠之信用額度。待交易付款日到期時，中心廠付款給銀行，銀行扣減利息與融資額後將餘款付給供應商，並以融資額回沖中心廠之信用額度。在此模式中，銀行為中心廠往來之銀行，而信用額度為中心廠之信用額度。

b. 設計交易融資商品

根據重新定義之交易模式設計交易融資商品，其商品之設計以商品種類與商品價格為主要之重點。在商品種類方面，可依交易模式、交易流程、融資模式來設計。例如：「BTO模式在交貨階段的Financing」是一種交易融資商品；或「VMI模式在預測階段賣斷型的Factoring」是另一種交易融資商品。因此可能產生之交易融資商品的種類可由下列公式算出：

C ＝N ×( L1 + L2 + L3 + … + Lm)

C ：交易融資商品的種類

N ：融資模式的數目

m ：交易模式的數目

L1 ：交易模式1的交易流程階段數目

L2 ：交易模式2的交易流程階段數目

Lm：交易模式m的交易流程階段數目

在交易融資的商品價格上，以利率與信用額度兩項為主。而商品價格應採差別價格制，除了商品種類不同則價格不同外，中心廠與供應商之信用評等也應是訂定價格之考量因素。

2. 第二要點：機動訂價

在A、B計畫成功推動以及資訊科技的協助下，交易融資商品的價格應可依不同之中心廠、供應商、融資商品，機動訂定不同的價格。對於機動訂價的執行，其作業流程如下：銀行應事先確定某一對中心廠與供應商間之交易模式。然後，針對此交易模式下之各筆交易，銀行隨時從中心廠取得交易流程進度之資訊。接著，依據交易階段之發生，以及銀行所提供之融資模式和這一對中心廠與供應商在此銀行之信用評等資訊，銀行自動產生此階段之融資商品與並自動訂定其價格。

在設計機動訂價時，應注意到下列兩項要點：

(1) 一筆交易在其流程之各階段風險逐步降低，因此其利率應逐步調低，額度應逐步調高。

(2) 如前所述，融資商品之價格是四項交易特性的函數，而設計此函數是多商品模式最主要也是最困難的部份。

3. 第三要點：自動調價

對於自動調價之執行，作業流程如下：首先應針對影響融資商品價格的每一變項設立資料收集系統，接著當訂價變數中任一變數的值改變時，即重新計算其價格，並且自動更改商品之價格，並通知供應商。

在設計融資商品自動調價時，應注意到下列兩項要點：

(1) 短期內，四項交易特性中，只有交易流程的階段是經常改變的，因此銀行應與中心廠做B2Bi的連線，隨時同步取得中心廠與供應商交易變動之資訊是自動調價之關鍵。

(2) 當進入下一階段時，前一階段的額度也應適用下一階段的利率。例如在階段1時，利率為8%，融資5成，在階段2時，利率降為7%，融資增加2成，從階段1到階段2歷時7天，階段2到階段3（中心廠付清貨款）歷時10天，則利息為：訂單金額＊0.5＊8%＊7/365＋訂單金額＊0.7＊7%＊10/365。

4. 第四要點：以商品的形式呈現

多商品模式下，銀行應將融資做成商品的形式，讓供應商可以在不需申請的情形下即可取得融資。其作業流程如下：首先，銀行將融資商品與其價格放在該供應商可往來之介面平臺上，然後，供應商到此介面平臺，即可選購適合之融資商品，並即刻取得融資。

在融資商品化的設計過程中，應注意到下列四項要點：

(1) 商品即是不需經過冗長的手續，隨時需要隨時購買的產品，所以融資商品亦應有此特性。

(2) 以商品的形式呈現至為重要，當供應商與中心廠之間每天交易筆數越多，每筆交易單價越小之時，唯有以商品形式才能降低融資的交易成本，提高融資之速度，使融資成為可能。

(3) 商品之形式應逐步推展到自動化融資作業。

(4) 介面平臺可放在銀行端，也可放在中心廠端，以個人化網站之方式給供應商使用。也可以用銀行與供應商間B2Bi的方式，直接連接供應商之融資系統。

（三）多商品模式優、缺點分析

根據上述所提之多商品模式的分析及設計，我們可從供應商、中心廠及銀行三面，分別探討此模式之優、缺點。

優點：

對供應商而言，在多商品模式下，可在交易流程的任一階段都能取得融資，且融資之資金可即時取得，不需經過申請的手續。而由於融資商品價格是機動調整，使供應商可在適當的時機挑選最適用之融資商品。此外，供應商只要專注於維持供貨能力之信用評等，不需信用額度即可取得融資。

對中心廠而言，由於供應商可取得交易融資，供貨穩定性與能力增強，中心廠之產品生產過程可更順暢。

對銀行而言，以完整之交易資訊進行融資，風險很小，銀行掌握了每一交易循環之資訊，可隨時解瞭中心廠與供應商之狀況，以及該產業之變化，更進一步降低融資風險。而且只針對中心廠給予信用額度，免除對中小企業徵信作業之困難，更降低貸款之成本。此外，銀行可提供更多樣的融資商品，亦增加了競爭力。

缺點：

對供應商而言，與不同之中心廠的交易融資，需到不同之介面平臺，大部份中小企業之資訊管理與財務管理能力均不足，可能無法進行融資作業。

對中心廠而言，須提供交易資訊給銀行，增加資訊作業量；且提供資訊給銀行亦存有不確定之風險。

對銀行而言，多商品模式複雜，商品設計困難度高；且算是進入一個全新的業務領域，對其風險大。

（四）多商品模式之效益

綜合上述之分析，多商品模式可為供應商、中心廠與銀行帶來許多的效益。對銀行而言，可提升其在Internet時代的競爭力，這是多商品模式設計最主要之目標。本模式利用B計畫之成果，以存在於中心廠之交易資訊，做為構建交易融資商品之原料；以中心廠與供應商之供應鏈中對金流的需求做為銀行設計交易融資商品的依據，引導銀行進入一全新的企業金融領域。經營多商品模式的能力是未來Corporate Banking成敗的關鍵，因此，如何將此模式創新應用將是商業銀行競爭力的主要來源。

對供應商而言，每一筆交易的每一個階段都可獲得立即的融資，如此將可大幅活絡供應商之資金運用，提升其營運能力。

對中心廠而言，在多商品模式的設計下，中心廠是資訊的所有者，在資訊化時代，資訊的所有者就是最有權力者，因此，只要中心廠善用所擁有的資訊，即會是獲益最大者。

四、多行模式

多行模式是為了解決如上所述供應商在與多家中心廠交易時，交易融資對象過多所造成之問題。此問題之解決方法很多，各銀行以及銀行相關業者由於競爭考量，會設計出許多種方法並冠以不同的名詞，形成複雜的說法。原則上，多行模式是除了多商品之設計能力外，銀行展現其競爭力的另一舞台，所有的方法都有待公平競爭與時間的檢驗。

對任何銀行而言，最希望與其往來的中心廠的所有供應商都在該銀行開戶，如此其作業成本最低。但除非所有中心廠都與此銀行往來，否則供應商還是必須到許多銀行開戶以取得交易融資，因此多行模式的設計是必要的。

以下多行模式的設計是從供應商之觀點，基本方法有多行機制及廠銀互動機制兩種，在這兩種方法下又各有很多做法。它們的難易程度不同，可達成的效益也不同，銀行應評估自身情況選擇最恰當的做法。

（一）多行模式之現況

對於目前企業間的交易融資作業，其流程整理於下圖3-。

圖3-：多行模式之現況

從圖中可以看出，供應商不論是與哪個中心廠進行交易，其最後進行票據貼現的融資作業時，皆是以其往來之銀行作為申請融資的對象。因此，在現況模式下，企業間的交易融資均為個別銀行與個別企業間之作業，其中並無跨行融資的作業存在。

（二）多行模式之目標

現行的作業模式，限制了融資商品的多元化、流動性，造成創新的困難，同時也降低了銀行的競爭力。為改善上述情形，本文進一步提出多行模式，在此模式下，各銀行、供應商及中心廠之金流可透過多種不同的方式相連起來，因此，供應商只要依循原有之作業管道，亦即，有交易的中心廠或經常往來的銀行，即可購買它與不同中心廠交易所形成的交易融資商品。同時也解決了多商品模式對供應商所造成的問題，亦即，供應商與不同之中心廠的交易融資存放在不同的介面平臺，造成資訊管理與財務管理能力不足的中小企業型供應商無法進行融資作業。

對於多行模式目標的達成，可以藉由多行機制及廠銀互動的機制兩種方法。其中多行機制是透過銀行間彼此合作的方式來完成；而廠銀互動機制則是由中心廠與銀行互動的方式完成。

（三）多行機制

多行機制之目的，是讓供應商在一個往來銀行即可購買其他銀行為此供應商所設計之交易融資商品。操作之原則是以促使供應商往來銀行與中心廠往來銀行合作，共同設計交易融資商品，共同承擔風險，共享利潤。因此在多行機制下，銀行、供應商及中心廠之作業流程可以下圖3-示之。

圖3-：多行機制

多行機制下可進一步探討其合作模式與連線模式。

1. 合作模式

合作模式是兩個銀行合作完成一筆交易融資時的收入分配方法。合作模式依融資商品之交易作業方式不同，又可分為買賣模式、分享模式以及經銷模式等三種；下文將針對此三種模式之作業流程做詳細介紹。

(1) 合作模式一：買賣模式

買賣模式之作業流程如下：首先，中心廠往來銀行將其從中心廠取得之交易資訊「賣」給供應商往來銀行。接著，供應商往來銀行根據此資訊製作融資商品，並由供應商購買此融資商品。商品售出後，供應商往來銀行再將此融資商品之額度通知中心廠往來銀行，由中心廠往來銀行用此額度扣減中心廠之信用額度。待交易到期時，中心廠將貨款付給中心廠往來銀行，而中心廠往來銀行在回沖此中心廠之信用額度，收取手續費後將餘額轉給供應商往來銀行。最後，由供應商往來銀行收取利息及融資額度後，將餘款轉給供應商。

(2) 合作模式二：分享模式

分享模式之作業流程如下：首先，中心廠往來銀行將其從中心廠取得之交易資訊分享給供應商往來銀行。接著，供應商往來銀行根據此資訊製作融資商品，並由供應商購買此融資商品。商品售出後，供應商往來銀行將此融資商品之額度通知中心廠往來銀行，並由中心廠往來銀行用此額度扣減中心廠之信用額度。待交易到期後，中心廠將貨款付給中心廠往來銀行。而中心廠往來銀行在回沖此中心廠之信用額度後，將貨款轉給供應商往來銀行。最後，由供應商往來銀行收取利息及融資額度後，將餘款轉給供應商，並與中心廠往來銀行分享利息。

(3) 合作模式三：經銷模式

經銷模式之作業流程如下：首先，中心廠往來銀行根據其從中心廠取得之交易資訊製作融資商品；接著，供應商往來銀行以「經銷商」的身份將此商品轉賣給供應商。於商品轉賣成功後，中心廠往來銀行將融資之金額轉給供應商往來銀行，並以此金額扣減中心廠之信用額度。

供應商往來銀行將此金額扣減手續費後，餘額轉給供應商。待交易到期後，中心廠付貨款給中心廠往來銀行，而中心廠往來銀行收取利息與融資金額後，將餘款轉給供應商往來銀行，並回沖中心廠之信用額度。最後，供應商往來銀行將此金額扣減手續費後，轉給供應商。

2. 連線模式

在多行機制下之連線模式，可依銀行間連線方式的不同而分為跨行模式及聯行模式兩種。如下圖3-及圖3-所示。

圖3-：跨行模式

圖3-：聯行模式

圖3-所描述的內容為跨行模式，在圖中供應商往來銀行與中心廠往來銀行兩兩合作，建立各自的合作模式；而圖3-所描述的內容則為聯行模式，圖中可以發現許多家參與交易融資多商品模式的銀行是彼此聯合起來，建立共同的合作模式（通常會成立一聯行中心）。

就以上兩種連線模式而言，各有其優、缺點，本文進一步將其整理如下
表3-1所示：

表3-：跨行模式與聯行模式之比較

3. 多行機制的優、缺點

綜合上述對多行機制之探討，本研究進一步析此機制之優、缺點，如下所述：

優點：

(1) 以上多行機制之設計，不管採取那一種合作模式與連線模式，均可達到多行模式的目的。

(2) 由於中心廠是交易資訊的擁有者，只要中心廠將一筆交易資訊只提供給一家往來銀行，且這一筆交易之融資由此家銀行註記，則不會發生一筆交易重覆融資的問題。

(3) 一家供應商所購買之多家銀行之融資商品也都可在此供應商往來銀行歸戶，因此對供應商而言也很方便。

缺點：

(1) 對供應商而言，此機制最大的缺點是其任一筆交易之融資商品只由一家銀行提供，沒有選擇空間。

(2) 對銀行而言，多商品模式帶給銀行界相當大的競爭挑戰，而聯行模式可以將多家銀行聯合起來，統一制定融資商品與合作模式，有效降低彼此間競爭之壓力。這些聯合行為將對整個Ｃ計畫的成效帶來隱憂。

（四）廠銀互動機制

對於達成多行模式之目標模式的方法，除了前文所提及的多行機制外，還可利用廠銀互動的機制來完成。而廠銀互動的機制是藉由中心廠與銀行的互動的方式進行，其中又可分為銀行聯合主導、中心廠個別主導、中心廠聯合主導及廠銀共同互動等四個模式。各種模式皆有其不同的交易流程、特點及可能引發的議題。下文將深入說明四種不同的模式。

1. 銀行聯合主導模式

在銀行聯合主導模式中，銀行是透過聯行中心再與供應商或中心廠進行融資商品的交易，其交易流程如下圖3-所示：

圖3-：銀行聯合主導模式

這個模式可算是多行機制中，聯行模式的自然延伸，而其中包含了幾個特點：一、由銀行聯合成立之「銀行聯合交易融資中心」同時建置「交易資訊平臺」與「交易融資平臺」做為交易融資作業之環境。二、在此模式下，將要求中心廠與供應商均與聯行中心連線，而交易融資相關資訊均經由聯行中心處理。三、聯行中心負責訂定可接受之融資商品種類、銀行間合作模式的類型、中心所提供之資訊之內容，並對資訊正確性及資訊異動的保證與責任歸屬，以及對資訊品質、連線品質的保證與責任歸屬等訂定規範。

銀行聯合主導模式中，最大的優點是聯行中心提供一個統一的地方來處理供應商、中心廠、銀行三方共同的資訊，例如融資註記、多行歸戶等，解決銀行與中心廠間多對多連線之困難，可有效降低融資處理之交易成本，提高效率。然而，此模式最大的問題在於，銀行並非交易資訊的擁有者，要說服中心廠加入此聯行中心並且接受規範，似乎是一件不合邏輯的事情。此外，銀行間亦有多商品競爭之考量，也有合作模式利益分配的問題，而聯合行為從任何學理與實務的角度都將削弱競爭與創新的動力。這與供應商及中心廠所屬之高度競爭與創新之資訊產業格格不入。所以，此模式可算是典型的策略面考量與效率面考量互相衝突的例子，衡諸過去所有類似個案，都是策略面考量主宰結果。

2. 中心廠個別主導模式

中心廠個別主導模式的特點在於，各中心廠獨自擁有專屬的「交易資訊平臺」與「交易融資平臺」，而銀行與供應商面對不同的中心廠時需建立不同的連線，才能進行融資商品的交易。此一模式之交易流程如下圖3-所示。

圖3-：中心廠各別主導模式

根據上圖進一步將融資商品在中心廠個別主導模式下之交易流程做詳細說明；首先，由圖中之中心廠１成立交易資訊平臺，將其與供應商之交易資料放在此平臺上。接著，由各銀行向中心廠１申請交易資訊使用權，並與中心廠１連線，而各銀行再利用此交易資訊設計融資商品，並將此商品放在中心廠１之交易融資平臺。

然後，圖中之供應商甲利用在Ｂ計畫時已與中心廠１建立之連線，從交易融資平臺選購商品（在此先假設供應商甲選購了銀行Ｂ的商品）；於是銀行Ｂ在確定其融資商品已被選購後，便將融資金額轉給中心廠１，並扣減中心廠１之信用額度。而中心廠１在收到此筆融資金額後，再將此融資金額註記在交易資訊平臺中此筆交易上，刪除所有其他銀行為此交易登錄在交易融資平臺的商品，並將此融資金額轉入供應商甲在中心廠１登錄的貨款付款銀行帳戶。

最後，待交易到期，中心廠１將融資金額與利息付給銀行Ｂ，將貨款扣除付給銀行Ｂ的金額再扣除手續費的餘額轉入供應商之帳戶，銀行Ｂ回沖中心廠１的信用額度。

這個模式可算是中心廠與銀行互動機制的另一極端。中心廠利用其所掌握之交易資訊，充分發揮其對銀行與供應商之影響力為此模式的一大特色。而中心廠所建立之交易融資平臺，可提供多家銀行在此競標融資商品，供應商的任一筆交易，都有多家銀行的融資商品供其選擇，亦為此模式之另一大特色。

在中心廠個別主導模式下，供應商藉由Ｂ計畫所建立之連線機制，只要再學習中心廠所增加的融資功能，其學習成本可降至最低，對供應商而言是一大優點。然而此模式最大的缺點是供應商對不同中心廠的交易融資，要到不同中心廠的平臺去取得。不過，供應商與中心廠早已建立交易連線，且已設有收付款銀行帳號，則此缺點並不會造成太大的不方便。

3. 中心廠聯合主導模式

中心廠聯合主導模式是由多個中心廠共同成立「中心廠聯合交易融資中心」建置「交易資訊平臺」與「交易融資平臺」，並由各中心廠共同提供交易資訊到聯合中心。而銀行與供應商再藉由此一聯合中心進行融資商品之交易。其交易模式如下圖3-所示。

圖3-：中心廠聯合主導模式

此模式可視為中心廠個別主導模式之自然延伸，其中包含了幾個特點；一、數家中心廠聯合建立交易融資中心，避免每一家中心廠均設立交易融資平臺之重覆投資與營運管理成本。二、中心廠可依其特性，聯合其他中心廠合組中心，可以有數個中心廠聯合交易融資中心存在。三、中心廠聯合交易融資中心承擔了在中心廠個別主導模式中幾乎所有的工作，中心廠可免於處理融資作業之困擾。

在中心廠聯合主導模式下可發現幾個優點；一、銀行只要到少數幾個聯合交易融資中心競標即可，不需到每一個中心廠之平臺競標，降低作業成本。二、供應商亦可在聯合中心的交易融資平臺選購它在多家中心廠的交易融資商品。

然而對中心廠而言，其交易資訊為中心廠機密資料，聯合中心如何保密成為最大重點；此外，供應商可能需與多個聯合中心連線，亦會增加作業負擔。

4. 廠銀共同互動模式

此一模式是上述各種模式之綜合（如下圖3-所示），很可能是Ｃ計畫各參與者（銀行、中心廠、供應商）經長期既合作又競爭之互動下，自然產生的結果。而最後之互動結果可能會與上圖有所差異，但融資商品將循多重通路銷售是本模式所揭示之精神。

圖3-：廠銀共同互動模式

（五）多行模式之目標模式優、缺點分析

根據上述所提多行模式的設計，分別就供應商、中心廠及銀行三方面，探討此模式之優、缺點。

優點：

對供應商而言，可循既有的交易管道，即可取得交易融資，作業方便；另外，在廠銀互動機制下，一筆交易有多家銀行之融資商品可供選擇，可有效降低融資價格。對中心廠而言，可運用交易資訊擁有者之優勢，取得與銀行互動時之有利地位；且中心廠亦可運用交易資訊，進入資訊加值服產業。對銀行而言，多行機制將促使銀行告別單獨奮鬥進入合作競爭的時代，可提升銀行業整體競爭力。此外在廠銀互動機制上，將促使銀行正視融資商品行銷通路問題，結合多商品模式所導入之商品設計觀念，銀行將正式進入金融商品行銷管理的時代。

缺點：

對供應商而言，在多行機制的各模式下，交易之融資商品只有一家銀行提供，融資價格可能過高，不僅供應商無法受惠，也使整個Ｃ計畫失去意義。雖然在廠銀互動機制之各模式下，此問題獲得解決，但廠銀互動各模式之建置難度高，能否真正實行仍有疑慮。對中心廠而言，其本身欠缺處理交易融資資訊的專業能力。對銀行而言，目前的行銷管理能力不足，不論融資商品之設計或通路之設計均缺乏，因此執行此模式之風險偏高。

（六）多行模式之效益

綜合上述之分析，多行模式可帶來下列所述之效益；一、方便供應商取得交易融資，為多行模式設計最主要的目標。再結合多商品模式，供應商將可用很方便的方法，取得任何交易階段的融資，有效降低其營運成本。二、「中心廠關心價格，供應商關心融資」，融資一直是供應商最棘手的問題，而多行模式可有效解決此問題。

五、多國模式

多國模式的設計是有鑑於台灣廠商在全球運作時，取得當地融資並不容易。若能將海外之交易轉回台灣，即可獲得上述之交易融資，對許多供應商而言將是一大福音。對國家而言，也是一個將台灣建立成為台商全球營運總部的有效方法。

（一）多國模式之現況

就目前國內各公司的全球作業而言，其作業內容差異很大，且一家公司也可能同時存在多種不同作業流程，故本研究僅就一般概況說明現況（參考下圖3-）。

圖3-：國模式之現況

在現況模式下，可根據國外品牌大廠下單地點的不同而分為三種作業方式，如下所述：

^●國外品牌大廠向中心廠海外公司下單，中心廠海外公司在接單後，直接在海外當地採購、收貨並在海外生產、出貨、收款並付款給供應商。這些供應商有許多是台灣供應商在海外之分公司或出貨倉庫。中心廠海外公司與中心廠台灣總部之間的作業關係主要也只是向台灣總部所直屬之工廠採購組件（如主機板等）。

^●國外品牌大廠向中心廠台灣總部下單，中心廠向供應商在台總部下單採購，供應商在台灣出貨、中心廠在台灣生產、出貨、收款並付款給供應商。這是傳統的作業模式。

^●國外品牌大廠向中心廠台灣總部下單，中心廠將此訂單轉到大陸生產，中心廠大陸公司在大陸採購、收貨、生產，並直接出貨給國外品牌大廠。國外品牌大廠可能付款給中心廠在海外之公司，也可能付款給中心廠在台灣之總部。此筆收款再經由內部程序轉給大陸公司。

多國模式現況之優、缺點如下：

優點：

在現況模式下，各地公司作業流程相似（複製），管理較為簡單；此外，各地公司與總部之間作業亦較單純。

缺點：

對中心廠而言，其全球各單位各地運籌，無法成為一個全球運籌之公司，其海外公司獨立運作，獨立接單、採購、收貨、生產、交貨、收款、付款。而中心廠大陸公司之訂單雖大多從台灣總部轉來，但採購、生產、交貨、收款、付款仍獨立運作。此外，中心廠總公司、海外公司、大陸分公司各有ERP系統，各自運作。如此一來便會造成，中心廠總公司通常無法即時掌握全公司狀況（庫存、生產、財務等）之情形。而供應商也是各地運籌，故會面臨到與中心廠相同之問題。此外，對中心廠及供應商而言，在海外取得融資亦相對困難；且各地獨立運籌，易造成資金外移，對台灣經濟影響日益嚴重。

（二）多國模式之目標模式

為解決多國模式現況所遇到之問題，本文字提出一個多國模式之目標模式，以期改善現有之交易方式，並提昇產業及國家之競爭力。此模式之作業流程如下圖3-所示：

圖3-：多國模式之目標模式

本研究將就上圖所示之模式，說明其作業流程，以下說明僅是一簡化的理想模式，以目前之情況，欲實施此模式仍有許多現實之考量，但本模式仍可供訂定目標之參考。

在此模式下，所有國外品牌大廠向中心廠全球各地公司所下的訂單均經內部轉單程序轉回中心廠台灣總部處理；而中心廠台灣總部透過內部生產指令程序，向全球各地公司下達訂單生產指令，並指明每張訂單之交貨內容。接著，中心廠台灣總部向供應商台灣總部下訂單，並指定全球各交貨地點的數量及交期。供應商台灣總部向供應商全球各地公司下達生產指令或送貨指令並指定交貨地點、數量與交期，並由供應商各地公司生產、交貨。接著，中心廠各地公司收貨、生產、交貨。最後，國外品牌大廠付款給中心廠台灣總部，中心廠付款給供應商台灣總部，然後，中心廠再依內部程序調節各地公司之庫存與財務；而供應商也同樣依其內部程序調節其各地之庫存與財務。

（三）多國模式優、缺點分析

多國模式設計之優、缺點如下：

優點：

中心廠在多國模式之目標模式下將成為真正全球運籌的公司。中心廠可彙總全球訂單，在總部執行ERP，統籌全球各廠生產計畫，指定每一訂單最佳之生產地點，下工作指令，生產該訂單；同樣的在採購方面，中心廠亦可彙總全球採購訂單，統一向供應商總公司下單，以取得更佳條件。如此一來，中心廠總部即可統籌全球收款與付款及全球庫存與物流，包括原料與成品。因此，目標模式解決了現況模式下總公司常無法即時掌握全公司狀況之問題。

對供應商而言，同樣的也可成為全球運籌的公司。在此模式下，商流（P.O.）與付款在國內完成，供應商較容易取得國內融資（Ｃ計畫之多商品模式）；此外，由於付款在國內完成，會使金流流向台灣。同時可增加政府之稅收，即使工廠外移，對台灣仍可產生「金留台灣」，活絡經濟的正面效應。

缺點：

由於全球運籌管理的難度較高，廠商需再次從策略、組織、作業層面改造；各地公司與總部間作業以及中心廠總部與供應商總部間作業較複雜亦是本模式可能產生之困難。

（四）多國模式的效益

綜合上述之分析，多國模式可為國家、中心廠及供應商帶來下列所述之效益；

國家是多國模式之主要效益對象。藉由此模式之執行，目前完全在海外進行之中心廠與供應商之間的交易將可望逐步轉移回台灣，以金流流向台灣的方式達到金留台灣的目的。此外，亦可透過金流流向台灣的方式，提供的誘因，促使供應商與中心廠進行全球運籌。從而加速建立台灣為全球運籌中心之國家目標。

供應商是多國模式設計的第二個效益對象。以往供應商在海外或大陸之交易並不容易取得融資，透過多國模式，海外或大陸之交易移回台灣完成商流與金流，因此也可順利取得交易融資。

對中心廠而言，由於多國模式設計的另一個目的是要整合Ｃ計畫與Ｄ計畫。Ｄ計畫設計了兩大目標：建立提案廠商（大多是中心廠）之全球運籌能力與提升國內物流業者全球物流服務的能力。多國模式提供參與Ｄ計畫之提案廠商一個強而有力的誘因來加速建立其全球運籌能力。

本節參考資料：

1. 黃思明（2002a），“C計畫的企業模式--三多模式”，資訊業電子化C計畫企業模式研討會，2002年4月25日，國立政治大學企業管理研究所。

2. 黃思明（2002b），“我國資訊業電子化供應鏈應用現況與展望”，資訊業電子化AB計畫聯合成果發表會，2002年7月5日，台北國際會議中心。

3. 黃思明（2002c），“C計畫與國家競爭優勢”，金融自動化年鑑，pp.26-46，開放時代通訊社，2002年11月。

第四節　計畫綜合分析

經過七個月的資料蒐集與整理，本研究發現Ｃ計畫是全球第一個從產業供應鏈角度出發的電子化財務供應鏈的設計與實務。本節將比較第二節與第三節所述之Ｃ計畫與國外先進者之財務供應鏈之設計與實務作法。並從此推展出未來發展之方向。

一、Ｃ計畫與財務供應鏈之比較

（一）比較

第二節將財務供應鏈分成五大區塊來討論，在此我們繼續用此架構來比較Ｃ計畫與國外之財務供應鏈模式。

1. 第一區塊：生產期間資金準備

C計劃的核心在於將交易融資電子化，其中最大的特色之一即是供應商可以在訂單前及訂單階段申請融資，以解決供應商在此階段的資金需求。銀行利用與中心廠連線取得訂單資料，並以此訂單資料提供融資給予供應商，實質上是對中心廠授信，故銀行願意以較低的利率來提供融資。過去當供應商有生產備料的資金需求時，往往只能支用與往來銀行間的信用額度，一但有大筆訂單時，會因缺乏資金而無法承接。而透過C計劃的多商品模式，銀行取得中心廠的訂單資料後，便可以設計出對應的融資商品，輔以多行機制的運作，供應商可以在多家銀行提供的融資商品中選擇對自己最有利的融資商品，解決資金不足的問題。且可促進銀行在融資商品的創新及進步，而非只靠著過去人工作業的票貼業務來提供交易融資。

表4-1：C計畫與財務供應鏈（FSC）

根據資料來看，目前國外財務機構中提供訂單融資的大多是非銀行的專業融資機構，這些財務機構所提供的融資服務與傳統的融資商品類似，供應商必須提供各種徵信資料給融資機構。而融資機構是單獨對供應商來授信，風險本來就比較高，而且供應商只向單一機構融資，並無選擇的機會，故其取得融資成本必然較高。在TradeCard的平台中，亦有財務機構提供訂單的融資(出口前融資)，其模式是由供應商將融資申請資料送予其欲申請的融資提供者，類似於傳統的融資，與C計劃中銀行主動將商品設計完成後再提供給供應商的模式不同。

2. 交易文件處理

交易文件處理的服務雖不在C計劃的功能範圍裡，但C計劃的交易融資模式若能成功地建立在全球的中心廠體系時，則許多原本為了確保買賣雙方權利的交易文件便可以電子化方式取代或是加以省略。國外的FSC平台以TradeCard平台為例，要在TradeCard上進行交易，必須要先加入會員，在加入會員時便經過了徵信的過程，而所有交易文件在平台上皆以電子化形式傳遞，且在平台上亦有保險機構來保證付款，故在平台上交易的風險便大為降低。

C計劃中以中心廠及其供應商所結合而成的體系，亦類似於一個TradeCard平台一般，中心廠對於供應商的選取皆有一嚴格的審核流程，以確保其交貨品質，雙方之間存在互信的基礎。而銀行擁有中心廠提供的訂單資訊，再經由對中心廠的徵信來確保收款的可能，便可放心地提供供應商融資。此外，在此交易平台中，交易文件皆以電子化方式傳遞(AB計劃)，在進行交易融資時，也就以這些電子化的資訊來進行，且風險也大為降低。

3. 應收帳款兌現

過去在交易融資服務中，由於應收帳款在交易過程中已接近結束，風險較低，所以是最被廣泛用來做為融資的工具，不論是純粹的應收帳款融資或交易性質的應收帳款承購，都是銀行或財務機構目前主要的交易融資服務。

C計劃中對於應收帳款階段的資金需求，如同第一區塊一般，是以多商品模式和多行模式呈現。銀行經由中心廠的資料來設計出多樣的融資商品給多供應商選擇，這裡不再贅述。而目前供應商在C計劃中向銀行申請的融資商品亦以應收帳款為主，但與傳統的AR融資或AR Factoring相較之下，取得融資的成本較低且效率較高。

在國外的業者裡，bFinance平台提供了融資競標的服務，供應商在線上提出融資的需求，融資提供機構便可根據相關資料設計融資商品，再由系統來選擇對申請者最有利的商品。bFinance中由多家財務機構提供多個融資商品給予申請者，與C計劃多商品模式中提供多樣商品有某種程度的相似。在大眾電腦的體系中，採用中心廠個別主導模式，多家銀行在大眾電腦的平台上針對一筆訂單提供融資商品，以利供應商選擇，做法比bFinance更為先進有效率。此外多商品模式更進一步強調在多個交易階段皆可申請融資，對供應商在取得資金上較為有利。

4. 帳款支付

對於多國營運的企業而言，由於其帳款收付相當繁複，故資金的管理為一重要課題。在C計劃的三多模式中，亦需要跨行資金流動的模式輔助，多行帳戶匯整及資金調度功能便成為C計劃的重要功能之一。銀行提供的多行帳戶匯整功能必須能幫助供應商管理其帳款的收取及支付。尤其在透過多行模式申請其他銀行融資時，銀行間資金的轉移較為複雜，銀行應使供應商不需到各家銀行去查詢，只要在自己的往來銀行上查詢即可，並由本身的往來銀行來收取或支付其他銀行的融資帳款。

此外，企業在多國營運中分散各地的資金若缺乏有效管理，對企業將是種損失，因此跨國的資金管理便成為一個重要的市場。目前在此市場中佔據有利位置的應屬世界級的跨國銀行，如Citibank、JP Morgan等。由於其擁有世界各地的銀行通路以及資訊技術，故可提供客戶跨國資金調度服務，但仍限於本身的分行體系。為了能夠讓企業達到跨國且跨行的資金管理，Alterna便建立了Auro平台，讓企業能透過Auro進行全面的資金管理，但此平台要成功的最大因素在於眾多世界級銀行的參與，目前仍是Alterna努力的方向。

C計劃由八家台灣本土銀行參與合作，在本國間的多行帳戶匯整及資金調度透過財經公司運作，功能並無太大問題。但跨國的資金調度由於缺乏類似財經公司之國際性的Hub，且目前尚缺乏一有力協調機制，故仍待努力中。

5. 會計帳務處理

會計帳務處理一般屬於各公司內部ERP之作業。但交易資料發生時，ERP是否即時收到，連動處理，攸關公司之反應能力與競爭力。目前國外各FSC平台大都針對一般性顧客，提供多種介面，電子化者也大多是傳檔形式。Ｃ計畫研擬之初，即針對產業中心衛星體系之供應鏈成員而設計，因此要求銀行與中心廠以及大型供應商間需有ERP對ERP之B2Bi連線。因此交易發生，連動處理，會計帳務處理時效快，成本低。

（二）檢討

1. Ｃ計畫之優勢

從表一可知，國外先進業者在FSC的供給上，以第一區塊：生產期間資金準備，最為缺乏。以第二與第三區塊：交易文件處理及應收帳款兌現最為完備。在第四區塊：帳款支付方面，Citibank，JP Morgan等全球性金融機構提供跨國自行資金調度，並結合Bolero等平台提供跨國跨行資金調度。單一平台能做到跨國跨行的只有Alterna，但資料顯示其參與的銀行並不多。在第五區塊上，國外業者幾乎沒有提及。

國外先進的FSC業者都是財務金融業者，他們從本身的既有能力出發，考量自身之利益，提供之FSC產品只能在現有之供應鏈作業模式下，尋求電子化之解決方案，其變更幅度有限，效益自然有限。這可從其作業流程複雜，手續繁複，收費高昂看出端倪。

Ｃ計畫最大的優勢是在AB計畫期間，中心廠與供應商之交易作業流程已完成了變革改造。交易文件處理已完全電子化與自動化，交易流程順暢，因交易而產生之金流作業流程也容易簡化，成本因而低廉。

在這樣的基礎下，Ｃ計畫所建構之平台功能整合了FSC第一到第四區塊，並與第五區塊連動，這是國外先進FSC業者所難模仿的優勢。多商品模式自動化地處理從生產期間資金準備，到交貨驗收，到應收帳款兌現，到帳款支付，每一階段的交易融資成數與利率的變化，並且細緻到每一筆訂單的程度。這與國外FSC業者只能階段性個別處理，而且只能批次處理的作業差異甚大。多行模式目前已做到交易融資可在多家銀行中選擇，目前國外業者只有bFinance在應收帳款兌現階段做到，也顯示Ｃ計畫功能之優勢。

在Ｃ計畫與國外先進FSC業者比較中，最值得一提的是第一區塊上的差異。本研究調查顯示，國外大型金融機構都無力承做此區塊。花旗銀行認為此區塊風險太高，雖然花旗台灣分公司的系統也仿造了Ｃ計畫的設計，有訂單融資的功能，但並無意承做（歐久菁，2003）。Sowinski（2002）也指出“規劃訂單融資的服務為銀行今後可考慮的方向之一”。這些都顯示國外銀行目前仍無力推出此產品，主要應是在於傳統供應鏈流程之風險並非銀行所能掌握。

但國外的專業融資機構承做第一區塊的公司甚多。這些機構都非銀行業者（Barovick，1999）。如第二節所述，這些業者作業時程冗長，規定繁多，收費高昂，除非利潤非常高之交易，否則不可能向這些業者融資。

Ｃ計畫最核心的設計，就是突破第一區塊的障礙，以低成本及快速的機制提供賣方（供應商）生產期間的融資。這樣的設計為全球首創，據花旗銀行之訊息，花旗歐洲總部已要求花旗台灣分行移轉訂單融資系統之know-how（歐久菁，2003）。因此，Ｃ計畫之設計對全球FSC產業之發展，應已具有相當程度之貢獻，若能輔以適當之國際性參與廣宣，當能建立台灣在此領域之領導地位。

2. Ｃ計畫之劣勢

在經濟部技術處之輔導與補助之下，我國8家銀行雖然建立了功能強大的FSC平台，但與國外FSC業者相較，我國的銀行仍有不少的劣勢。

首先，雖然Ｃ計畫的功能深度與整合性遠超過國外FSC業者所提供，但在廣度與規模上卻遠遠不如。

花旗銀行認為Ｃ計畫不會對花旗造成影響，因為花旗CGN（Citibank Global Network）的功能廣度大，其客戶群並不會被Ｃ計畫之銀行所吸引（歐久菁，2003）。其它在第二節所提之FSC先進業者，不乏在全球金融領域歷史悠久，規模龐大者，這些業者如果要採用Ｃ計畫之設計，建立類似之平台與功能，並不會太困難。

其次，我國銀行在行銷上的能力有限。花旗銀行認為，Ｃ計畫對國內銀行最大的影響是導入行銷概念，可能在長期會影響到花旗的優勢（歐久菁，2003）。我國銀行對金融行銷之概念一向薄弱，從金融產品之設計、定價、促銷到銷售等行銷基本的4P概念相當缺乏。Ｃ計畫審查委員要求每一銀行設計其各自之多商品模式，但結果每一家銀行所設計之商品種類、定價、促銷及銷售等大都雷同。

但銀行在長期政策的限制之下，造成創新能力低弱的情況，已在金融改革加快腳步之下，逐漸改善。Ｃ計畫無疑是其中一大助力，銀行可藉Ｃ計畫之機會，努力加強行銷能力，提昇國際競爭力，將Ｃ計畫之功能銷售到全世界。許多參與Ｃ計畫之銀行（如彰銀等）已成立行銷部門，在可見之未來，行銷能力當有大幅之進步。

二、Ｃ計畫目前執行狀況與設計功能比較

第三節所述Ｃ計畫之功能設計包含多商品、多行與多國之三多模式。Ｃ計畫執行二年下來，由於各項主客觀因素之限制，三多模式只有部份實現。

1. 多商品模式

多商品模式最重要的是差異化的商品。銀行應根據中心廠與供應商的交易特性四大變數去設計貼合該供應鏈之交易融資商品。但到目前為止，銀行之行銷能力仍不足以設計出差異化之商品。

多商品模式第二要點是圖3-4所定義之交易融資模式，在此模式下，供應商只要有訂單即可融資，信用額度由中心廠負責。但在執行時，銀行還是嚴格審核供應商之信用與額度，無法突破到以交易資訊取代交易風險之境界。甚至有中心廠出具履行訂單保證，仍有銀行不肯融資給過去曾有信用不佳記錄之供應商。

多商品模式第三要點是以訂單為單位，貫穿交易流程各階段。傳統ERP，訂單只在備料生產階段使用。出貨時，可能集合數筆訂單成一筆出貨單，驗收可能集數筆出貨單，並退回某些品項，成為一筆驗收單，A/R可能集了一段時期之驗收單成一筆應付帳款等。如此之ERP流程甚難執行Ｃ計畫所設計之交易融資。

在AB計畫之時，審查委員曾一再要求中心廠改變其ERP流程，採取一個品項一張訂單，而且一張訂單對應一張送貨單，一張驗收單，一張應付帳款單等之單一流程設計。在Ｅ化的環境下，如此的流程遠比傳統流程效率高。有許多中心廠修改了其ERP作業流程，不僅其採購作業效率大幅提昇，在Ｃ計畫中多商品階段自動轉換也很流暢。但也有一些中心廠之ERP仍未修改完善，因此銀行與之配合進行融資之時，各階段商品自動轉換作業複雜，成本高，效率差。

2. 多行模式

如前所述，多行模式目前只做到供應商可選擇多家往來銀行進行交易融資，以免被一家銀行所限制。但仍不能解決供應商為了取得融資要到許多銀行開戶之困擾。雖然Ｃ計畫之多行模式提出了多種方案以解決此問題，但由於交易融資之金額尚不足以構成足夠商機，願意於此時點投入建置銀行間融資交換平台之業者仍未出現。

3. 多國模式

多國模式為Ｃ計畫設計之目標，希望藉著Ｃ計畫獨特之供應鏈金流設計，解決台商在全球資金融通之問題。以供應鏈廠商與銀行建立之連結，將供應鏈廠商之金流留在台灣。此設計仍有許多外匯管制之問題待突破，目前執行之狀況並不理想。

4. 多行帳戶整合

多行帳戶整合主要應用在存放款戶在國內銀行之台幣及外幣帳戶，除原先BWG所規劃之代理行架構外，目前亦增加了Turnkey之解決方案。Turnkey之開發透過由銀行公會之居中協調後，確定由財金公司負責，整體開發時程可在92年12月底前完成。未來國內所有銀行在取得Turnkey之source code後，均可另行加值運用，如此將更能滿足使用者需求．同時有助於銀行服務之差異化。

多行帳戶整合在國內跨行餘額及明細查詢方面大致上沒有問題，至於在海外之自行餘額與明細查詢方面，以8家銀行為例，也只有少部份銀行能做到少部份海外據點，若要再進一步應用到海外跨行餘額與明細資料，則因牽涉海外分行所在國之法令限制、各銀行海外分行之資訊系統等問題，未來尚有很大的空間有待各銀行努力與突破。

三、未來發展方向

Ｃ計畫之後續應朝兩大方向發展。

（一）鼓勵銀行建立國際化FSC平台

Ｃ計畫的銀行有許多已具國際經營能力與經驗，建立如JP Morgan或Citibank之國際化FSC平台。以Ｃ計畫已建立之深度及整合性，擴大功能的廣度，爭取國際性之客戶，提供一貫作業之服務。不僅提供台商全球作業之支援，也為我國金融服務業進入全球市場作示範。

（二）鼓勵平台業者建立銀行間之Hub

連結銀行間之Hub是多行模式，多國模式以及跨國多行帳戶整合之關鍵。當Ｃ計畫成果逐漸顯現，跨行融資處理之需求將日漸昇高，平台業者如：財金公司投入建立具跨國跨行能力之平台是件刻不容緩之基礎建設。

本節參考資料：

1.歐久菁，花旗銀行環球企業金融交易服務處產品部副總，訪談稿，2003年11月5日於政大。

2. Barovick, Richard (1999), “Non-bank Lenders, Niche Players, Find a Role in a Growing Market”, Journal of Commerce, New York, Sept29.

3. Sowinski, Lara L.(2002), “The L/C Is Spent”, World Trade, Dec 2002, pp. 42.